Så gör du en talangkartläggning: en steg-för-steg-guide för HR-team

De flesta talangkartläggningar misslyckas inte för att idén var fel, utan för att processen var för vagt definierad. HR-team vet vad en talangkartläggning ska leda till: en tillförlitlig bild av organisationens kompetens som ligger till grund för beslut om bemanning, utveckling och succession. Det som är mindre tydligt är hur man faktiskt genomför arbetet i en verklig organisation, med ofullständiga data, konkurrerande prioriteringar och chefer med varierande entusiasm inför ytterligare en punkt på kvartalsagendan.

Den här guiden är för HR-team som är redo att gå från ambition till genomförande. Vill du först förstå vad talangkartläggning är och varför det spelar roll hittar du det i vår översikt över talangkartläggning. Här går vi igenom den praktiska processen: vad du ska göra, i vilken ordning och var de vanligaste fallgroparna finns, så att du kan undvika dem.

Börja med avgränsningen, inte med data

Det vanligaste misstaget är att se talangkartläggning som en datainsamling redan från start. Innan något samlas in behöver två beslut om avgränsning fattas, och blir de fel tidigt uppstår problem som är mycket svåra att rätta till senare.

Det första gäller den organisatoriska avgränsningen. Att kartlägga hela organisationen på en gång är nästan alltid fel utgångspunkt. Datakraven är stora, samordningen är omfattande och resultatet, en ögonblicksbild av varje person i varje team, är sällan tillräckligt specifikt för att leda till konkreta beslut. Ett säkrare sätt är att börja med en avgränsad enhet: en affärskritisk funktion, ett team som går igenom stora förändringar eller en avdelning där kompetensgap redan är kända eller misstänkta. Att börja i mindre skala gör att den första kartläggningen ger användbart resultat, vilket bygger förtroende för processen internt och gör det lättare att motivera en utvidgning.

Det andra beslutet gäller syftet. En talangkartläggning för successionsplanering ger ett annat resultat än en kartläggning för att identifiera kompetensgap, som i sin tur skiljer sig från en kartläggning som ska stödja en omorganisation eller ett nytt strategiskt initiativ. Syftet avgör vilka data du behöver, hur du viktar olika faktorer och vilka som behöver vara involverade. En kartläggning som blandar ihop syftena ger data som är för generella för att agera på i något av fallen.

Inget av besluten är huggna i sten. Men att fatta dem uttryckligen, och skriva ner dem innan arbetet startar, är det som skiljer en talangkartläggning som leder till beslut från en som leder till ett dokument.

Inventera vad ni faktiskt vet

När avgränsning och syfte är klara är den naturliga impulsen att utforma en process för datainsamling. Innan du gör det är det värt att vara ärlig om vad som redan finns, och i vilket skick det är.

De flesta organisationer har mer data om sina medarbetare än de tror, men den är utspridd. Information om kompetens finns i system för medarbetarsamtal, i CV:n som arkiverades vid anställningen, i LinkedIn-profiler, i chefers huvuden och i den kompetensmatris som byggdes för två år sedan och inte har rörts sedan dess. Frågan är inte om data finns, utan om den är aktuell, konsekvent och tillräckligt detaljerad för att vara användbar.

Frågan att ställa i inventeringen är: om vi behövde hitta alla medarbetare inom ramen som har en viss kompetens på en produktiv nivå, hur lång tid skulle det ta och hur säkra skulle vi vara på svaret? Om svaret är "flera timmar" eller "vi skulle behöva fråga runt" är datainfrastrukturen det första problemet att lösa, inte det andra.

Det här spelar roll eftersom kvaliteten på en talangkartläggning helt avgörs av kvaliteten på de data den bygger på. En analys som utgår från inaktuella, självrapporterade och ovaliderade kompetensdata ger en bild som ser sammanhängande ut men inte speglar verkligheten, och beslut som fattas utifrån den vilar på felaktiga grunder.

Bygg kompetensprofiler som medarbetarna håller uppdaterade

Förutsatt att inventeringen har visat på luckor, vilket den oftast gör, är nästa steg att bygga eller uppdatera kompetensprofiler för alla inom ramen. Det är här de flesta talangkartläggningar stöter på sitt största praktiska hinder.

Mönstret är välkänt. Medarbetarna ombeds fylla i en kompetensinventering. Många gör det, vissa inte, och de som gör det lägger ner olika mycket omsorg. Datan går att använda i några månader. Sedan byter folk roller, utvecklar nya kompetenser och tar certifieringar, men profilerna uppdateras inte eftersom ingen har någon stark anledning att göra det. Tolv månader senare är datan så opålitlig att cheferna slutar använda den, och initiativet är i praktiken dött.

Lösningen är inte fler och strängare påminnelser. Det handlar om att utforma profilen så att den gynnar medarbetaren, inte bara organisationen. När medarbetare tydligt kan se sina egna kompetenser, följa sin utveckling över tid, förstå hur deras förmågor står sig mot rollens krav och få sin expertis synlig för kollegor och chefer på ett meningsfullt sätt, har de egna skäl att hålla profilen aktuell utan att någon behöver påminna dem.

Det är designprincipen bakom MuchSkills sätt att arbeta med kompetensprofiler. Skalan 1-9 för kunskapsnivå, där 1-3 är nybörjare, 4-6 medelnivå och 7-9 expert, är tillräckligt specifik för att vara meningsfull utan att bli så detaljerad att den blir en mental belastning. En genomsnittlig profil tar femton till trettio minuter att fylla i ärligt. Den sociala transparensen, där profilerna är synliga för kollegor och valideras genom att de används, minskar både den uppblåsning som präglar självrapporterade data och den inaktualitet som uppstår när ingen tittar på profilerna.

Ett praktiskt råd i det här skedet: motstå frestelsen att bygga en heltäckande taxonomi innan ni har samlat in några data. Ett omfattande kompetensramverk är ett användbart verktyg på lång sikt, men om ni bygger det innan ni vet vilka kompetenser som faktiskt finns i teamet formas taxonomin av vad HR tror är viktigt snarare än av vad som verkligen finns. Börja med en kärnlista över affärskritiska kompetenser och låt helhetsbilden växa fram ur det medarbetarna rapporterar.

Analysera på rätt nivå

När profilerna är på plats börjar analysfasen. Instinkten är att börja på individnivå, att titta på varje person och bedöma passform, potential och utvecklingsbehov. Det är här talangkartläggningen oftast ger sitt mest synliga resultat, och det är ett viktigt arbete. Men det är inte där analysen ska börja.

Börja på organisations- eller teamnivå. Innan du bedömer enskilda personer behöver du förstå hur kompetensen fördelar sig inom kartläggningens ramar. Hur många har respektive kritisk kompetens, och på vilken nivå? Var finns expertisen samlad, och var finns de farliga beroendena, alltså kompetenser som bara en eller två personer har och där det direkt skulle uppstå en risk om de slutade? Vilka team har en bred bas av den kompetens som krävs för att leverera, och vilka har tillräckligt många personer på pappret men är tunna på kompetens?

Den här analysnivån synliggör strukturella problem som individuella bedömningar inte kan fånga. Ett team kan ha tio personer utan kompetensgap i någon enskild profil, men om åtta av de tio har djup expertis inom ett och samma område och teamets framtida inriktning kräver en annan kompetensmix syns det strukturella problemet bara på aggregerad nivå.

När bilden på team- eller organisationsnivå är tydlig kan du gå vidare till individanalysen. Här är de relevanta frågorna förmåga (vad kan personen göra, och på vilken nivå?), potential (vilka belägg finns för utveckling inom områden som är relevanta för organisationens behov?) och ambition (vad vill personen utveckla, och vart vill hen?). Den tredje frågan hoppas ofta över, vilket är ett allvarligt misstag. Att placera människor på utvecklingsvägar de inte själva valt är ett säkert sätt att skapa just det bristande engagemang som talangkartläggningen ska motverka.

Det är den här analysnivån som skiljer talangkartläggning som förändrar beslut från talangkartläggning som producerar rapporter. Deloittes forskning om kompetensbaserade organisationer visar att de har 107 % större sannolikhet att placera talanger på rätt sätt, och det resultatet går direkt att härleda till hur kvalitativ och specifik analysen är, inte bara till avsikten bakom den.

En kommentar om kompetensgapsanalysen som en del av processen: att identifiera gap är inte slutet på analysen, utan underlaget för nästa beslut. Ett gap utan en plan är bara ett dokumenterat problem. Analysen bör ange vilka gap som är så kritiska att de måste åtgärdas omedelbart, vilka som går att hantera genom att befintlig kompetens används på ett annat sätt och vilka som bättre löses genom riktad rekrytering. Den prioriteringen är det analysresultat verksamheten faktiskt behöver.

Gör du den här typen av analys och behöver ett strukturerat sätt att identifiera och prioritera kompetensgap? Då går guiden till kompetensgapsanalys igenom metodiken i detalj.

Omsätt resultatet i beslut, inte i dokumentation

Det vanligaste misslyckandet i talangkartläggning ligger inte i datainsamlingen eller analysen. Det ligger i vad som händer efteråt. Arbetet resulterar i ett omfattande dokument, med profiler, gapbedömningar och värmekartor över kompetens, som delas med ledningen, beskrivs som användbart och sedan arkiveras. Sex månader senare kan ingen peka på ett enda konkret beslut som talangkartläggningen låg till grund för.

Det händer när resultatet av en talangkartläggning inte är kopplat till ett aktuellt beslut som behöver fattas. Motmedlet är att redan vid avgränsningen identifiera två eller tre specifika beslut som kartläggningen ska ligga till grund för, till exempel en omorganisation, ett samtal om successionsplanering, en investering i kompetensutveckling eller en rekryteringsplan, och låta de besluten definiera framgång, inte dokumentet.

Resultatet ska vara så specifikt att det går att agera på. Inte "teamet har en svaghet inom datakompetens", utan "tre av de sex personerna inom ramen har dataanalyskompetens under produktiv nivå, två har uttryckt intresse för att utveckla den och en är inte intresserad av den inriktningen, vilket betyder att ett riktat utvecklingsprogram för två personer plus en riktad rekrytering skulle stänga gapet utan kostnaden för att anställa tre." Det är ett beslut. Dokumentet som ledde dit är ett medel, inte ett mål.

Håll kartläggningen uppdaterad löpande, inte periodvis

En talangkartläggning som uppdateras en gång om året är användbar på samma sätt som ett fotografi: den visar hur det såg ut vid ett visst tillfälle, vilket är värdefull kontext men en dålig ersättning för aktuell information.

De organisationer som får ut mest varaktigt värde av talangkartläggning är de som ser den som en kontinuerlig process snarare än en återkommande övning. Kompetenser förändras. Människor utvecklas. Certifikat går ut. Roller förändras. En talangkartläggning som inte uppdateras i takt med förändringarna blir snabbt opålitlig, och när cheferna slutat lita på datan slutar de använda den, vilket påskyndar förfallet.

Kontinuerlig uppdatering betyder inte att medarbetarna ska fylla i en ny enkät varje kvartal. Det betyder att bygga en profilinfrastruktur där medarbetarna på ett naturligt sätt uppmanas att registrera förändringar när de sker, till exempel när de tar en certifiering, börjar med en ny typ av arbete eller når en högre nivå i en kompetens där de tidigare var nybörjare. När systemet är utformat utifrån medarbetarens eget behov av att ha sina förmågor synliga och uppdaterade, tillgodoses organisationens behov av aktuella data på köpet.

MuchSkills kompetensmatris går närmare in på infrastrukturen bakom detta, särskilt hur ett levande, sökbart kompetenslager avgör om en talangkarta förblir användbar eller gradvis tappar i värde.

Hur kompetenskartläggning passar in

En fråga som ofta dyker upp i arbetet med talangkartläggning är hur den förhåller sig till kompetenskartläggning, särskilt om organisationer behöver göra båda och i vilken ordning.

Det korta svaret är att de har närliggande men olika syften. Kompetenskartläggning handlar framför allt om att definiera vad som kännetecknar gott arbete i varje roll, alltså den kombination av kompetenser, kunskaper och beteenden som utmärker en effektiv prestation. Talangkartläggning utgår från det ramverket men går längre: den bedömer var varje person står i dag i förhållande till den nivån, väger in potential och ambitioner och använder resultatet som underlag för beslut om bemanning och utveckling.

I praktiken upplever organisationer med ett moget kompetensramverk att det är betydligt enklare att göra en bra talangkartläggning, eftersom frågan om "hur bra ser ut" redan är besvarad. Organisationer som saknar ett sådant har ofta nytta av att göra en enklare kompetenskartläggning för de aktuella rollerna innan talangkartläggningen startar. Inte en fullständig översyn av taxonomin, men tillräckligt med definitioner för att gapanalysen ska bli meningsfull.

På produktsidan för kompetenskartläggning kan du läsa hur man bygger och använder ett kompetensramverk i praktiken.