Kompetensöverblick på nationell nivå: lärdomar från Project PASGA

De flesta stora organisationer kan inte svara på en helt rak fråga från styrelsen: har vi den kompetens som krävs för att genomföra vår strategi? Inte för att frågan är orimlig, utan för att det aldrig har funnits data i användbar form att besvara den med. Kompetensen finns i CV:n, i chefernas huvuden och i HR-system som aldrig byggdes för att synliggöra kompetens i stor skala. Och när organisationer väl försöker kartlägga kompetens i stor skala blir resultatet oftast data som ingen litar på: för splittrad för att kunna jämföras, för långsam att samla in och för skör för att fatta beslut på. Project PASGA prövade om det utfallet var oundvikligt, eller om det handlade om design.

I slutet av 2025 lanserade Nigerias federala regering PASGA (Personnel Audit and Skills Gap Analysis), en personalrevision och kompetensgapsanalys som är ett av de mest ambitiösa initiativen för att reformera statsförvaltningen i landets nyare historia. Programmet samordnades av Office of the Head of the Civil Service of the Federation (OHCSF) och leddes på plats av managementkonsultbolaget Phillips Consulting Limited (pcl) i Lagos. Internt gick det under namnet Project Phoenix, och målet var att skapa en jämförbar och strukturerad nulägesbild av kompetensen hos nästan 55 000 offentliganställda i 46 ministerier, på flera tjänstegrader och inom olika avdelningar och yrkesgrupper. MuchSkills, en AI-driven plattform för skills intelligence, stod för tekniken som gjorde det möjligt att bedöma kompetensen i den skalan. Det här var varken ett pilotprojekt eller en teoretisk övning, utan ett tidsbegränsat och operativt program som genomfördes under verkliga förutsättningar.

På tre månader hade nästan 55 000 anställda lagt in kompetensdata i MuchSkills plattform: över 5,1 miljoner kompetensdatapunkter, fler än 4 800 certifieringar och fler än 19 000 utvecklingsmål. I snitt registrerade varje deltagare över 70 kompetenser. För första gången hade Nigerias federala statsförvaltning en enhetlig och jämförbar nulägesbild av kompetensen som kunde användas för att analysera förmågan i olika ministerier, hitta gap och fatta evidensbaserade beslut om personalen i nationell skala.

Den här texten beskriver vad som krävdes för att utforma och leverera den överblicken: besluten som fattades, avvägningarna som gjordes och lärdomarna som är relevanta för alla stora eller regelstyrda organisationer som vill gå från antagen kompetens till evidensbaserade insikter.

Project PASGA i korthet

• Genomförde en satsning på kompetensöverblick i nationell skala inom Nigerias federala statsförvaltning
• Omfattade nästan 55 000 statsanställda i 46 ministerier, fördelade på tjänstegrader, avdelningar och yrkesgrupper
• Slutfördes på bara tre månader under de verkliga förutsättningar som gäller i offentlig sektor
• Byggde upp en strukturerad kompetensmatris med över 5,1 miljoner kompetensdatapunkter, fler än 4 800 certifieringar och fler än 19 000 utvecklingsmål
• Gav jämförbar personalanalys över ministeriegränserna i nationell skala
• Visade att leveransmodellen går att upprepa i komplexa, regelstyrda organisationer

Utmaningen: kompetensöverblick i nationell skala

De flesta organisationer har ingen verklig kompetensöverblick. De använder roller, titlar, CV:n och splittrade register för att sluta sig till vad medarbetarna kan, i stället för att ha en tydlig och strukturerad bild av vilken kompetens som faktiskt finns i personalstyrkan. Det är framför allt därför MuchSkills skapades.

Project PASGA tog den utmaningen till en helt annan nivå.

Nigerias federala statsförvaltning är en av de största statsförvaltningarna i världen. Dess 46 ministerier har olika uppdrag, interna strukturer och kompetenskrav, från administrativa och policyinriktade funktioner till tekniska, ingenjörsmässiga och operativa roller. De anställda finns på många olika tjänstegrader, från ingångsbefattningar till högsta ledningen. Tjänstemän flyttar mellan ministerier genom omplacering, förordnanden och utlåning, och de förflyttningarna synkroniseras inte alltid i de centrala systemen.

Ambitionen med Project PASGA byggde på två nära sammankopplade mål som löpte parallellt. Det första var en fysisk personalverifiering: statsanställda infann sig på utsedda platser runt om i landet för att visa upp handlingar, bekräfta sina uppgifter och verifieras som aktiva anställda. Den delen leddes helt av Phillips Consulting och dess nätverk av 15 klusterkonsulter på plats. Det andra var den digitala kompetensbedömningen: varje verifierad medarbetare gjorde en strukturerad självskattning av sina kompetenser, certifieringar och utvecklingsmål i MuchSkills plattform. Båda delarna måste genomföras samtidigt inom samma komprimerade leveransfönster. Det innebar att kompetensbedömningen byggdes och rullades ut medan personalunderlaget den byggde på fortfarande verifierades och rättades.

MuchSkills stod för plattformen för kompetensbedömning och den grundläggande kompetensarkitekturen, alltså det tekniska lager som gjorde det möjligt att samla in strukturerad och jämförbar data i nationell skala. Själva ramverket togs fram i nära samarbete med Phillips Consulting och anpassades efter hur Nigerias federala statsförvaltning är uppbyggd. Phillips Consulting ansvarade för att verifiera personalen, samordna arbetet på ministerienivå och ge användarna support. I takt med att kompetensdatan strukturerades i MuchSkills plattform använde konsultteamen den, tillsammans med MuchSkills rapportverktyg och analyser över ministeriegränserna, för att ta fram insikter och rekommendationer. Kort sagt: MuchSkills gjorde strukturerad datainsamling och jämförbarhet möjlig i stor skala, medan Phillips Consulting och dess klusternätverk omsatte överblicken i analys, rådgivning och policyvägledning. Vill du veta mer om hur skills intelligence kan ligga till grund för den här typen av beslut? Läs MuchSkills guide om skills intelligence.

Under verkliga förutsättningar

För att leverera på ambitionen krävdes arbete under helt andra förhållanden än i de flesta kompetensinitiativ i privat sektor.

Personaldatan speglade komplexiteten i en stor organisation i ständig förändring. Vissa uppgifter var ofullständiga, andra speglade organisationsförändringar som ännu inte slagit igenom i de centrala systemen. Viktiga attribut som avdelning, tjänstegrad, yrkesgrupp och kontaktuppgifter kunde inte antas vara korrekta överlag. Programmet genomfördes medan dess egen strukturella grund fortfarande höll på att stabiliseras.

Identitet och åtkomst blev snabbt det enskilt största operativa hindret. Myndighetsutfärdade e-postkonton användes ännu inte aktivt av stora delar av personalen. De anställda hade kommunicerat via privata konton och WhatsApp snarare än officiella kanaler, vilket speglade hur den digitala infrastrukturen faktiskt såg ut i nationell skala. Att ge tiotusentals anställda verifierad åtkomst blev ett eget, centralt arbetsområde.

För att lösa inloggningen när långt ifrån alla hade e-post byggde MuchSkills en egen portal, skills.ohcsf.gov.ng, där de anställda kunde verifiera sig med sitt IPPIS-nummer (deras anställnings-id i staten) och lämna vissa uppgifter innan de började sin kompetensbedömning. På portalen fanns också instruktionsfilmer som spelades upp mer än 44 000 gånger under projektet. De blev avgörande för att så många skulle kunna delta utan personligt stöd på varje plats.

Kommunikationen kunde inte förlita sig enbart på officiell e-post. I stället användes affischer, utskick till hela statsförvaltningen och nära samordning med klusterkonsulterna: 15 specialister som var och en ansvarade för ett eller flera ministerier. De arbetade med de anställda på plats och höll kontakt med MuchSkills team via WhatsApp-grupper så att problem kunde lösas snabbt. Under projektets gång hanterade MuchSkills cirka 2 500 till 3 000 supportärenden. De allra flesta kom från statsanställda som behövde hjälp med åtkomst och bedömning, och dessutom fick konsultnätverket löpande stöd.

Själva plattformen måste anpassas i realtid. Sidor som fungerade bra vid normal belastning i ett företag visade sig vara för långsamma när tiotusentals användare var aktiva samtidigt. Specialfall kopplade till skärmstorlekar dök upp. Datafält som förväntades vara ifyllda för hela personalen visade sig vara ofullständiga för stora grupper, något som är vanligt i storskaliga personalsystem. Varje problem identifierades och löstes inom timmar eller dagar, och inget av dem krävde att programmet stoppades.

Tidspressen var inte förhandlingsbar. Programmet startade med leverans före årsskiftet. Design, konfiguration, kommunikation och genomförande pågick parallellt. Antaganden testades snabbt och justeringar gjordes i realtid. Begränsningarna sågs inte som hinder utan som de förutsättningar programmet behövde lyckas inom.

Designprinciper för skalbar personalanalys

Mot bakgrund av dessa begränsningar formades Project PASGA av ett fåtal medvetna designbeslut. De avgjorde om kompetensöverblick kunde uppnås på ett sätt som var trovärdigt, skalbart och användbart som beslutsunderlag.

Kompetensfamiljer framför roller

Ett av de mest avgörande besluten var att avstå från kompetenskartläggning på rollnivå. I en statsförvaltning av den här storleken hade en kompetensmatris på rollnivå inneburit att strukturera tusentals olika roller i 46 ministerier. Det hade förlängt uppstarten med månader utan att ge bättre insikter.

I stället fokuserade projektet på yrkesgrupper (cadres): jobbfamiljer där roller med gemensamma ansvarsområden och kompetenskrav samlas. Nigerias federala statsförvaltning har en fastställd tjänstestruktur som definierar yrkesgrupperna, från chaufförer och handläggare till ingenjörer och policyspecialister. Genom att arbeta med strukturen i stället för mot den kunde projektet fånga kompetens på en nivå som gav meningsfull analys men ändå gick att hantera i nationell skala. Kartläggning per yrkesgrupp gjorde det möjligt att jämföra ministerier på ett sätt som kartläggning per roll aldrig hade klarat.

Mönster framför perfektion

Ett annat avgörande beslut var att prioritera mönsterigenkänning framför precision på individnivå. I den här skalan ligger värdet i kompetensdata i att förstå fördelningar, styrkor och gap mellan grupper, inte i att uppnå perfekt träffsäkerhet för varje individ.

Att låta cheferna validera bedömningarna övervägdes men valdes bort. I en stor hierarkisk organisation riskerar krav på chefsgodkännande att skapa flaskhalsar, inkonsekvens och tvekan bland de anställda, vilket i slutänden bromsar leveransen och sänker deltagandet. I stället byggde programmet på att medarbetarna skattade sig själva på en skala från 1 till 9 (nybörjare, medel eller expert), med designlösningar som gjorde det enklast att svara ärligt.

En av dessa var hur kollegornas bedömningar visades. De anställda kunde se hur kollegor hade skattat sig själva, men MuchSkills lyfte medvetet fram profiler på nybörjar- och medelnivå först. När de anställda såg att kollegor på liknande nivå hade skattat sig till en måttlig kunskapsnivå kändes det tryggare att dela korrekta uppgifter i stället för att överdriva sina egna. Resultatet blev ett deltagande som var både brett och, att döma av mönstren det visade, trovärdigt.

Rätt mätnivå

Att bestämma vad som skulle mätas, och på vilken nivå, visade sig vara lika viktigt som att bestämma hur. Project PASGA kartlade kompetens längs tre dimensioner: nivå eller tjänstegrad, avdelning och yrkesgrupp.

Tjänstegraderna sa något om den kulturella och beteendemässiga mognaden i organisationen, eftersom man förväntar sig att högre befattningar går hand i hand med vissa ledarskapsförmågor och funktionsöverskridande förmågor. Med avdelningarna gick det att förstå den operativa förmågan, se styrkor och svagheter och fånga upp framtida kompetensbehov inom olika verksamhetsområden. Yrkesgrupperna gjorde det möjligt att jämföra grupper av närliggande roller utan att allt klumpades ihop i alltför allmänna kategorier.

Tack vare den tredimensionella strukturen kunde datan analyseras på flera sätt och ändå hänga ihop och vara jämförbar i hela systemet. Strukturen gjorde också bedömningen intuitiv för de anställda, vilket gynnade deltagandet.

Standardisering före anpassning

Innan några ministeriespecifika varianter infördes etablerades en gemensam grundtaxonomi för alla 46 ministerier. Den omfattade mjuka färdigheter, kulturella och beteendemässiga förmågor samt centrala tekniska områden som går på tvärs över ministeriegränserna.

Utan den grunden hade det inte gått att göra meningsfulla jämförelser. När kompetensdata från 46 olika ministerier sammanställs och rapporteras måste varje kompetens betyda samma sak, oavsett var den kommer ifrån. Standardisering kom först. Anpassningar gjordes bara där de gav analytiskt mervärde, inte där de skulle splittra förståelsen.

Design för förtroende och deltagande

Projektet var utformat för att uppmuntra deltagande snarare än att tvinga fram det. Tydliga instruktioner, förenklade arbetsflöden, en mobilanpassad plattform och funktionerna för att se kollegors bedömningar som beskrivs ovan minskade friktionen när bedömningen skulle göras. Anställda som slutförde alla steg i projektet erbjöds dessutom ett certifikat, ett erkännande som drev på engagemanget ytterligare. MuchSkills funktion för hantering av personalens certifikat gjorde det möjligt att registrera och verifiera genomföranden i stor skala.

Under hela projektet gjorde de anställda mer än vad som krävdes av dem. De byggde ut sina profiler, satte upp utvecklingsmål och utforskade funktioner i plattformen som de aldrig ombetts använda. För en hel nationell statsförvaltning är ett sådant frivilligt engagemang ovanligt. Det är den samlade effekten av designbeslut där kompetensöverblick behandlades som något värt att delta i, inte som en administrativ plikt. Läs mer om hur MuchSkills arbetar med kompetensarkitektur och taxonomidesign i MuchSkills metodik.

Vad en nationell kompetensmatris möjliggör i stor skala

När Project PASGA avslutades var den viktigaste förändringen inte ett enskilt nyckeltal eller en rapport. Det var en förändring i överblick.

För första gången kunde kompetensen i Nigerias federala statsförvaltning granskas genom en enhetlig kompetensmatris som spände över ministerier, avdelningar, tjänstegrader och yrkesgrupper. Deltagandets omfattning visade att storskaligt engagemang i kompetenskartläggning är möjligt, även i komplexa offentliga organisationer under verkliga förutsättningar.

Nästan 55 000 anställda bidrog med kompetensdata. I genomsnitt registrerade varje deltagande medarbetare fler än 70 kompetenser, en tydlig signal om verkligt engagemang och inte bara ett minimum för att uppfylla kraven. Certifieringar som tidigare legat utspridda i dokument och enskilda register samlades i ett och samma system. Utvecklingsmål sattes av tusentals anställda som aldrig tidigare ombetts att tänka strukturerat kring sin egen utveckling.

På organisationsnivå har nu varje ministerium en kompetensprofil över avdelningar, tjänstegrader och yrkesgrupper, vilket möjliggör jämförelser över hela statsförvaltningen. Relativa styrkor, underutvecklade områden och obalanser som tidigare var osynliga syns nu.

Eftersom varje ministerium var anslutet till MuchSkills som en separat organisation gick det inte att jämföra ministerier direkt i plattformen. För att möjliggöra det byggde MuchSkills en särskild analysmiljö för OHCSF ovanpå plattformen. Den samlar kompetensdata från alla 46 ministerier i ett och samma gränssnitt, där analytiker kan granska andelen ifyllda profiler, mönster i vilka kompetenser som används och fördelningen av kunskapsnivåer både nationellt och per ministerium, utan att behöva ställa frågor direkt mot den underliggande plattformen.

En central funktion i miljön är kalibrerad poängsättning. Eftersom Project PASGA byggde på självskattade kunskapsnivåer hos en personal som aldrig tidigare genomgått en strukturerad kompetenskartläggning behövde rådata tolkas mot en baslinje för hela gruppen snarare än i absoluta tal. Analyslagret tillämpar en kalibreringsfaktor som beräknas utifrån det observerade genomsnittet i hela datamängden. Poängen justeras till en enhetlig mittpunkt, vilket gör jämförelser mellan ministerier meningsfulla även där skattningstendenserna skiljer sig åt.

Ramverket speglar också OHCSF:s kompetensstruktur med sex pelare: grundläggande förmågor inom statsförvaltningen, digitala färdigheter och datakompetens, ledarskap, projekt- och förändringsledning, tjänsteleverans samt innovation. Varje ministeriums personal har profilerats mot alla sex. 

Det gör det möjligt att inte bara fråga vilken kompetens statsförvaltningen har sammantaget, utan också var enskilda ministerier är starka, var det finns gap i förhållande till pelarnas riktmärken och vilka kompetenser som används minst och mest behöver utvecklingsinvesteringar. De strukturerade ministeriesammanfattningar som tas fram i miljön utgör den analytiska grunden för Phillips Consultings rekommendationer till OHCSF.

Effekterna märks redan ute i verksamheten. En klusterkonsult som arbetar med ett federalt ministerium beskriver hur datan kommer till nytta direkt: ”Vi har tagit fram kompetensgapen för varje avdelning och använt dem i undervisningen om hur man bygger upp utbildning, utveckling och system som hjälper till att täppa till gapen. Tack vare MuchSkills har det varit en ren glädje att ta fram materialet.”

En slutsats som datan redan bekräftar: kompetensen i statsförvaltningen är högre än ledningen hade trott. Det finns betydande kompetens och talang som helt enkelt aldrig har synliggjorts, varken för organisationen eller för de anställda själva. Det är ingen överraskning som är unik för offentlig sektor. Det är ett mönster MuchSkills ser gång på gång i stora organisationer. Problemet är sällan att kompetensen saknas. Problemet är att den är okänd och därför inte används.

Lärdomar för stora och regelstyrda organisationer

Det vi ser gång på gång är att organisationer inte saknar ambitioner kring kompetens. Det de saknar är ett sätt att synliggöra kompetens som fungerar under verkliga förutsättningar. I stor skala handlar utmaningen inte om att samla in mer data, utan om att bestämma vad som ska mätas så att det faktiskt går att jämföra och använda." Daniel Nilsson, vd, MuchSkills

Även om Project PASGA genomfördes inom en nationell statsförvaltning är lärdomarna inte specifika för offentlig sektor. Stora företag, konsultorganisationer och branscher där personalens kompetens omfattas av revision och regelefterlevnad har många av samma strukturella utmaningar. Följande principer gäller överallt där stora organisationer vill gå från antagen kompetens till evidensbaserade insikter.

1. Kompetensöverblick är möjlig, även i komplexa miljöer: Skala, splittrad data och ofullkomliga styrstrukturer är inga skäl att vänta. Det är de förutsättningar som kompetenskartläggningen måste utformas för att fungera under. Att vänta på ren data eller perfekt samordnade system fördröjer arbetet utan att ge bättre resultat. En strukturerad kompetensgapsanalys är ofta rätt startpunkt för organisationer som vill förstå vad de har att arbeta med innan de satsar på ett fullskaligt program.
2. Hur du utformar systemet spelar större roll än vilket system du väljer: Organisationer som har svårt med kompetensinitiativ försöker ofta vara för exakta, för detaljerade eller för heltäckande. I stor skala skapar det friktion och minskar deltagandet. Att fokusera på kompetensfamiljer i stället för enskilda roller, och på mönster i stället för precision på individnivå, ger betydligt mer användbara insikter.
3. Förtroende och engagemang är strukturella krav, inte mjuka faktorer: Sättet att samla in kompetensdata påverkar direkt både deltagandet och datakvaliteten. När de anställda förstår syftet, känner sig trygga med att dela information och upplever processen som transparent och rimlig, följer deltagandet. Tunga valideringsmekanismer kan undergräva just den data de är tänkta att skydda.
4. Se kompetensöverblick som infrastruktur, inte som ett engångsinitiativ: Värdet kommer inte från en enskild rapport, utan från att etablera en gemensam och jämförbar baslinje som kan följas upp, förfinas och byggas vidare på. Det är det som gör att kompetensdata över tid kan ligga till grund för bemanningsbeslut, utvecklingsplanering och mer långsiktig strategisk kompetensförsörjning. För organisationer verksamma i EU har baslinjen ytterligare en dimension: enligt kraven i CSRD:s ESRS S1 måste stora företag rapportera strukturerade uppgifter om personalens utbildning och kompetensutveckling. En väl utformad kompetensinfrastruktur besvarar inte bara strategiska frågor, den tar också fram den revisionsklara data som regelefterlevnaden i allt högre grad kräver.

De strukturella förhållanden som gjorde Project PASGA komplext (splittrad personaldata, styrning som skilde sig mellan olika delar av organisationen, anställda utan någon enhetlig digital kontaktpunkt och press att leverera insikter på styrelsenivå inom en fast tidsram) är inte unika för offentlig sektor. De finns i alla stora företag som försöker arbeta med skills intelligence i stor skala. Namnen är andra. Problemen känns igen.

Beredskap och upprepningsbarhet

Kompetensöverblick handlar inte om att eliminera komplexitet. Det handlar om att utforma system som kan hantera den. När man lyckas med det slutar skalan att vara ett hinder och blir i stället en källa till insikter." Daniel Nilsson, vd, MuchSkills

För en stor organisation som funderar på en kompetenssatsning är frågan sällan om ambitionen är värd det. Frågan är om det faktiskt går att genomföra under verkliga förhållanden: med bristfällig data, utspridd styrning och medarbetare som aldrig tidigare ombetts göra något liknande. Project PASGA visar att det går.

Arbetet i en nationell statsförvaltning, med ständiga anpassningar till föränderliga förhållanden, design- och genomförandebeslut under press och stöd till tiotusentals samtidiga användare, tydliggjorde vad som verkligen krävs för att leverera när komplexiteten inte går att förenkla bort. Konsten ligger i att veta vad som måste hållas enhetligt, som gemensamma definitioner och taxonomi, och var flexibilitet är nödvändig, som i kommunikationskanaler, plattformsanpassningar och stödstrukturer på plats.

Ur ett förmågeperspektiv visade Project PASGA att den här typen av arbete går att upprepa. Inte för att kommande sammanhang kommer att se likadana ut, utan för att designprinciperna, arbetsflödena och arbetssätten bakom projektet höll i praktiken under extrema förhållanden. Samma arbetssätt kan tillämpas överallt där stora organisationer vill gå från antagen kompetens till evidensbaserad personalanalys. Att MuchSkills har utsetts till Major Contender i Everest Group PEAK Matrix® för plattformar för kompetenshantering vittnar om samma beredskap: en oberoende validerad plattform som klarar att arbeta i stora företag och institutioner.

Project PASGA bidrog också väsentligt till MuchSkills personaldataset, som nu omfattar kompetensprofiler från över 100 000 yrkesverksamma världen över. Det stärker en datagrund som blir mer värdefull för varje implementering.

Kompetensöverblick är inget slutmål. Det är en grund. När den grunden väl finns kan organisationer agera utifrån den: bemanna bättre, utveckla medarbetare mer målmedvetet och planera utifrån evidens i stället för antaganden. Project PASGA visade att grunden går att bygga, även i nationell skala och även under verkliga förutsättningar. Den erfarenheten har format hur MuchSkills arbetar med stora, decentraliserade organisationer framöver.