Omskolningsrevolutionen är en affärsfråga, inte en HR-fråga

När World Economic Forum släppte sin första Future of Jobs-rapport 2016 spådde man att 35 % av arbetstagarnas kärnkompetenser skulle ruckas under de kommande åren. Arbetsgivarna noterade tidsplanen men parkerade den i många fall som ett problem för framtiden. Det är tio år sedan nu.

WEF:s Future of Jobs Report 2025, som bygger på en enkät bland fler än 1 000 arbetsgivare i 55 ekonomier, ger en betydligt skarpare bild. Enligt rapporten behöver 59 av 100 arbetstagare omskolning eller kompetensutveckling fram till 2030. Av dessa kommer 11 sannolikt inte att få den utbildning de behöver. Omskolningsrevolutionen är inte längre något att planera för längre fram. Den är redan en operativ verklighet.

För HR-chefer och företagsledare har frågan förändrats. Det handlar inte längre om ”ska vi investera i omskolning?” utan om ”hur ser ett trovärdigt svar ut, och har vi den överblick över kompetenserna som krävs för att ta fram ett?”

Takten i kompetensförändringen har mattats av något, från 44 % i WEF:s upplaga 2023 till 39 % i 2025 års upplaga, en förändring som rapporten delvis tillskriver ökade investeringar i omskolningsprogram. Vid tiden för enkäten hade 50 % av arbetsstyrkan genomgått utbildning som en del av långsiktiga lärandestrategier, jämfört med 41 % två år tidigare. Det går alltså framåt.

Men 39 % är fortfarande en hög andel kompetenser som blir inaktuella, och ännu mer slående är vad som ligger bakom. Bland arbetsgivarna såg 63 % kompetensgap som det största hindret för att ställa om verksamheten under 2025-2030, före organisationskultur, föråldrade regelverk och brist på kapital. Kompetensgap är ingen HR-fråga som pågår i bakgrunden. De är det enskilt största hindret som står mellan arbetsgivarna och deras strategiska mål.

Fyra krafter samverkar och driver på utvecklingen: AI och digital transformation, den gröna omställningen, demografiska förändringar i höginkomstländer och geoekonomisk fragmentering. Var och en påverkar vilka kompetenser som är värdefulla. Tillsammans förändrar de kompetenskraven snabbare än de flesta cykler för kompetensförsörjning är utformade för att hantera.

Vilka kompetenser ökar, och vilka minskar

Siffrorna från 2025 utmanar antagandet att omskolningsrevolutionen främst handlar om tekniska färdigheter. AI och big data toppar listan över de snabbast växande kompetenserna sett till arbetsgivarnas efterfrågan, följt av nätverk och cybersäkerhet samt teknisk förståelse. Men sju av de tio snabbast växande kompetenserna är mänskliga eller kognitiva: kreativt tänkande, motståndskraft och anpassningsförmåga, nyfikenhet och livslångt lärande, ledarskap samt talent management.

Analytiskt tänkande är fortfarande den kärnkompetens som oftast lyfts fram, och 69 % av arbetsgivarna ser den i dag som avgörande. Dessutom väntas betydelsen fortsätta att öka. De organisationer som står bäst rustade 2030 blir de som har byggt upp både tekniska och mänskliga förmågor, i stället för att se dem som varandras alternativ.

I andra änden av skalan väntas fingerfärdighet, uthållighet och precision för första gången i någon av rapportens upplagor minska i betydelse netto. Egenskaper som pålitlighet och noggrannhet minskar i relativ betydelse i takt med att automatiseringen tar över de uppgifter som är närmast förknippade med dem.

Klyftan mellan avsikt och handling

Bland arbetsgivarna planerar 85 % att prioritera kompetensutveckling fram till 2030, 70 % att anställa personal med nya kompetenser och 51 % att flytta befintlig personal till nya roller internt. Viljan finns. Svårigheten är att alla tre strategierna förutsätter något som de flesta organisationer saknar: korrekta och aktuella data om vilka kompetenser medarbetarna faktiskt har.

Gartners HR-undersökning från 2024 visade att endast 8 % av organisationerna har tillförlitliga data om medarbetarnas kompetenser, och 50 % medger att de inte tar tillvara de kompetenser de redan har på ett effektivt sätt. Utan den grunden riktas kompetensutvecklingsinsatser mot fel gap, beslut om omplacering fattas på magkänsla och rekryteringar utlöses av bristande överblick snarare än verklig avsaknad av kompetens.

”Ett kompetensgap handlar inte alltid om att det saknas folk”, säger Daniel Nilsson, medgrundare av MuchSkills. ”De flesta gap kan överbryggas med befintlig personal, genom riktad utveckling, bättre intern rörlighet eller helt enkelt bättre överblick över vad medarbetarna redan kan. Reflexen att rekrytera utlöses ofta av att man inte vet vad man har.”

Enligt WEF-rapporten planerar 51 % av arbetsgivarna interna övergångar, och de organisationer som kommer att lyckas genomföra dem är de som redan vet var det finns överförbara kompetenser.

Därför räcker de flesta omskolningsinsatser inte till

De organisationer som har det svårt fallerar oftast inte i steget kompetensutveckling och lärande. De fallerar i steget innan, när de ska skaffa sig överblick. Tre misstag återkommer.

Att utgå från jobbtitlar i stället för kompetensprofiler. En titel beskriver rollen som den är utformad, inte den förmåga en person har utvecklat eller de luckor hen har. Utvecklingsprogram som bygger på antaganden utifrån titlar missar genomgående den verkliga bilden.

Att behandla kompetensdata som en periodisk övning. En årlig kompetensinventering ger en ögonblicksbild. Eftersom 39 % av kärnkompetenserna väntas förändras fram till 2030 kan en nulägesbild från för 18 månader sedan redan vara missvisande. Effektiv kompetenshantering kräver kontinuerlig överblick: automatiska påminnelser om att blicka tillbaka och uppdatera, validering från chefer och aviseringar när profiler blir inaktuella. I plattformar som MuchSkills kan chefer se vilka teammedlemmar som inte har uppdaterat sina profiler på länge och påminna dem direkt. En liten mekanism med oproportionerligt stor effekt på datakvaliteten.

Att koppla bort kompetensdata från verkliga beslut. Deloittes forskning visade att kompetensbaserade organisationer har 63 % större sannolikhet att nå sina affärsresultat och 98 % större sannolikhet att behålla högpresterande medarbetare. Men det sker bara när kompetensdata vävs in i hur arbetet organiseras och bemannas, inte när den ligger i ett system som ingen öppnar.

Utgångspunkten är inte ett utbildningsprogram

WEF har följt arbetsmarknadens framtid sedan 2016. För varje upplaga har insikten vuxit att kompetensgap är en strategisk fråga, inte en HR-fråga. 2025 års upplaga bekräftar att omvälvningen är i full gång, och att organisationer som tidigt skaffade sig överblick över kompetenserna har ett tydligt försprång.

Varje strategi för kompetensförsörjning, oavsett om det gäller kompetensutveckling, intern omplacering eller riktad rekrytering, bygger på att nulägesbilden stämmer. Det innebär att veta vad medarbetarna faktiskt kan i dag och att hålla den bilden aktuell i takt med att kompetenser och verksamhetens behov förändras.

MuchSkills ger HR-chefer och företagsledare en levande överblick över medarbetarnas kompetenser, kompetensgap och utvecklingsframsteg i hela organisationen. Utforska plattformen eller börja med vår guide till hur du genomför en kompetensgapsanalys.