40 Begriffe
Kompetenz-Glossar
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Abgeleitete Kompetenz
Eine abgeleitete Kompetenz wird einer Person von einem Modell zugeschrieben, das Ersatzindikatoren auswertet: Jobtitel, Betriebszugehörigkeit, HRIS-Daten, abgeschlossene Kurse, Projektzuordnungen, öffentliche Profile. Sie beruht auf einer Wahrscheinlichkeit statt auf einer Quelle. Bei Rollenmustern ist die Ableitung stark, bei Einzelpersonen schwach, denn die Indikatoren beschreiben die Stelle und nicht den Menschen, der sie besetzt, und nur wenige Anbieter veröffentlichen Genauigkeitswerte pro Person. Fragen Sie nach dieser Zahl, bevor Sie sich auf die Ergebnisse verlassen.
Adjazenz
Zwei Kompetenzen sind benachbart (adjazent), wenn der Weg von der einen zur anderen kurz ist. Das entscheidende Detail, das viele Definitionen unterschlagen: Adjazenz ist eine Eigenschaft einer Person und eines Kompetenzpaars zusammen, nicht des Paars allein. Python und R liegen für Datenanalysten nah beieinander, für Werbetexter nicht. Adjazenzmodelle, die ausblenden, wer die Ausgangskompetenz mitbringt, liefern Umschulungspläne, die plausibel aussehen und trotzdem nicht funktionieren.
Anforderungsmatrix
Eine Anforderungsmatrix ordnet jeder Rolle die Kompetenzen zu, die sie erfordert, jeweils mit dem benötigten Niveau. Während die Kompetenzmatrix zeigt, was die Mitarbeitenden mitbringen, zeigt die Anforderungsmatrix, was die Rollen verlangen. Legt man beide nebeneinander, wird die Lücke sichtbar. In regulierten Branchen ist es oft die Anforderungsmatrix, die ein Auditor nach ISO 9001, Abschnitt 7.2 sehen will, zusammen mit dem Nachweis, dass jede Person die Anforderungen erfüllt.
Auslastungsquote
Die Auslastungsquote ist der Anteil der verfügbaren Arbeitszeit einer Person, der auf abrechenbare oder geplante Projektarbeit entfällt. In der Beratung und bei professionellen Dienstleistungen wird sie meist wöchentlich oder monatlich gemessen. Sie ist die meistbeachtete Kennzahl in einem Beratungsunternehmen und zugleich eine unvollständige: Eine hohe Auslastung kann Burnout verdecken und lässt keine Zeit für Entwicklung, eine niedrige Auslastung kann auf die falschen Kompetenzen statt auf zu geringe Nachfrage hindeuten. Am aussagekräftigsten ist sie im Zusammenspiel mit Kompetenz- und Verfügbarkeitsdaten. Mehr dazu in unserem Artikel zur Auslastungsquote in der Beratung.
Einsatzfreie Zeit
Bench-Zeit ist die Zeit, in der eine Beraterin oder ein Berater zwischen zwei Projekten keiner abrechenbaren Arbeit zugeordnet ist. Ein gewisser Anteil lässt sich nicht vermeiden. Lange oder häufige Bench-Zeiten bedeuten meist, dass das Unternehmen nicht früh genug sieht, wer frei wird und was diese Person kann. Sie gehört zu den greifbarsten Kennzahlen, an denen sich der Business Case für eine Skills-Plattform festmachen lässt, denn jeder Bench-Tag hat bekannte Kosten.
Fähigkeit
Eine organisationale Fähigkeit ist etwas, das eine Organisation leisten kann, zusammengesetzt aus Kompetenzen, Menschen, Prozessen, Tools und gesammelter Praxiserfahrung. „Wir können eine regulierte klinische Studie in den nordischen Ländern durchführen“ ist eine Fähigkeit. „SQL“ ist eine Kompetenz. Der Unterschied ist geschäftlich relevant, denn Kunden kaufen Fähigkeiten, während Einzelpersonen Kompetenzen besitzen, und in der Lücke dazwischen gehen viele Angebote verloren. Eine Fähigkeit kann fehlen, selbst wenn jede dafür nötige Kompetenz irgendwo in der Organisation vorhanden ist.
Human-Capital-Management (HCM)
Human Capital Management bezeichnet die HR-Software-Suite, die den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus abbildet, von Personalstammdaten und Gehaltsabrechnung bis zu Recruiting, Leistungsmanagement, Weiterbildung und Vergütung. Angeboten wird sie etwa von Workday, SAP SuccessFactors, Oracle und anderen. HCM-Suiten sind das führende System für alle Beschäftigungsdaten. Die Kompetenzdaten darin bleiben jedoch meist dünn, weil Mitarbeitende ihr HR-System selten öffnen, um zu beschreiben, was sie können. Deshalb setzen viele Organisationen zusätzlich eine eigene Kompetenzplattform ein.
Interne Mobilität
Interne Mobilität bedeutet, dass Mitarbeitende innerhalb derselben Organisation in andere Rollen, Projekte oder Teams wechseln, dauerhaft oder für einen einzelnen Einsatz. Gemessen wird sie meist über die interne Besetzungsquote, also den Anteil offener Stellen, die intern besetzt werden. Woran es hakt, ist selten der Wille. Das Problem ist, dass niemand sieht, wer was kann. Deshalb rekrutieren Hiring Manager extern, denn das ist der einzige Pool, den sie tatsächlich durchsuchen können.
Jobarchitektur
Die Jobarchitektur ist die Struktur der Stellen einer Organisation: Jobfamilien, Funktionen, Ebenen und Titel, oft gekoppelt an Gehaltsbänder. Sie zeigt, wo eine Rolle angesiedelt ist. Eine kompetenzbasierte Jobarchitektur ergänzt die Kompetenzen und Niveaus, die jede Stelle erfordert. So lassen sich Rollen vergleichen, Karrierepfade aufzeigen und interne Wechsel anhand von Fähigkeiten planen. Die meisten Organisationen bauen sie Jobfamilie für Jobfamilie auf.
Karrierepfad
Ein Karrierepfad ist eine Abfolge von Rollen, die eine Person durchlaufen kann, jeweils mit den Kompetenzen, Niveaus und Zertifikaten, die jeder Schritt erfordert. Am nützlichsten ist er, wenn er die Lücke zwischen dem aktuellen Stand und der nächsten Rolle zeigt, und zwar auf die Person bezogen, sodass sich der Entwicklungsplan direkt daraus ergibt. Pfade können seitwärts ebenso wie aufwärts verlaufen, und ein Wechsel in eine benachbarte Rolle ist oft der schnellste Weg, sich weiterzuentwickeln.
Kompetenz
Ein Kompetenzstandard beschreibt ein beobachtbares Verhalten, das auf einer bestimmten Stufe erwartet wird, meist verankert an einer Rolle oder Karrierestufe und so formuliert, dass es sich bewerten lässt. „Steuert die Erwartungen von Senior Stakeholdern in Workshops mit Kunden“ ist ein Kompetenzstandard. Er bündelt Fachkönnen, Urteilsvermögen und Kontext. Das macht ihn nützlich für Entscheidungen über Entwicklung und Beförderung, aber unhandlich für die Suche oder die Besetzung eines Projekts.
Kompetenzaudit
Ein Kompetenzaudit ist eine Momentaufnahme: Es prüft, welche Kompetenzen eine Organisation, ein Team oder eine Person mitbringt und welche benötigt werden. Meist dient es als Grundlage für eine Umstrukturierung, eine Strategie oder ein Weiterbildungsbudget. Seine Schwäche: Es veraltet ab dem Tag, an dem es abgeschlossen ist. Organisationen, die solche Audits regelmäßig wiederholen, steigen deshalb oft auf ein kontinuierlich gepflegtes Kompetenzinventar um, das dieselben Fragen jederzeit beantwortet.
Kompetenzbasierte Organisation
Eine kompetenzbasierte Organisation trifft Entscheidungen über Arbeitszuweisung, Einstellung, Entwicklung und Aufstieg und nutzt dabei Kompetenzen statt Jobtitel als maßgebliche Bezugsgröße. Sie ist ein Betriebsmodell und keine Software, und die Software ist dabei noch der einfachste Teil. Schwierig wird es, weil Stellenarchitektur, Gehaltsbänder und Führungsbefugnisse meist auf Jobtiteln aufbauen. Eine echte Umstellung auf Kompetenzen berührt deshalb alle drei zugleich.
Kompetenzbasierte Personalauswahl
Bei der kompetenzbasierten Personalauswahl werden Bewerbende anhand der Kompetenzen beurteilt, die eine Rolle erfordert, statt anhand von Ersatzkriterien wie Abschlüssen, Jobtiteln oder Berufsjahren. Das vergrößert den Bewerberpool, und kompetenzbasiert eingestellte Mitarbeitende bleiben 9 % länger im Unternehmen als klassisch eingestellte (BCG, 2023). Voraussetzung ist eine genaue Liste der Kompetenzen, die jede Rolle erfordert, samt Niveau. Deshalb beginnt sie meist mit Rollenprofilen, die auf einer Kompetenztaxonomie aufbauen.
Kompetenzbewertung
Eine Kompetenzbewertung ist jede Methode, mit der sich feststellen lässt, wie gut jemand eine Kompetenz beherrscht: Selbsteinschätzung, Einschätzung durch die Führungskraft, Bestätigung durch Kolleginnen und Kollegen, ein Test, ein Zertifikat oder beobachtete Arbeit. Jede Methode hat eine bekannte Verzerrung und bekannte Kosten. Die Kombination aus Selbsteinschätzung und Einschätzung durch die Führungskraft ist weit verbreitet, weil sie sich kostengünstig wiederholen lässt, und die Abweichung zwischen beiden Bewertungen bietet einen guten Anlass für ein Gespräch.
Kompetenzinventar
Ein Kompetenzinventar ist der tatsächliche Bestand: welche Personen, namentlich benannt, welche Kompetenzen auf welchem Niveau haben, und zwar aktuell. Die Taxonomie liefert das Vokabular, das Inventar ist das, was mit diesem Vokabular tatsächlich ausgesagt wurde. Organisationen werfen beides ständig durcheinander, und das führt zu einem ganz bestimmten Fehler: Ein Team baut vier Monate lang eine Taxonomie auf und berichtet anschließend, das Kompetenzinventar sei abgeschlossen. Abgeschlossen ist aber nur die Wortliste, nicht das Inventar selbst.
Kompetenzmatrix
Eine Kompetenzmatrix ist ein Raster aus Personen und Kompetenzen, in dessen Zellen das jeweilige Kompetenzniveau steht. Sie ist eine Sicht auf das Inventar und nichts Eigenständiges. Meist umfasst sie ein Team oder eine Rolle, nicht die ganze Organisation. Klassischerweise wird sie als Tabellenkalkulation geführt, und ebenso klassisch ist das Problem: Irgendwann wird sie zu einem Dokument, dem niemand mehr traut. Da steht jemand bei einer Kompetenz als voll versiert drin, die er seit zwei Jahren nicht mehr angewendet hat, und ein Zertifikat, das vor acht Monaten abgelaufen ist, wird immer noch als gültig geführt.
Kompetenzmodell
Ein Kompetenzmodell beschreibt die Kompetenzen, die eine Organisation erwartet, jeweils in mehreren Ausprägungsstufen und meist an Rollen oder Hierarchiestufen gekoppelt. Es dient als Grundlage für Einstellungskriterien, Laufbahnentwicklung und Beurteilungen. Es beschreibt erwartetes Verhalten, hält aber nicht fest, wer tatsächlich welche Kompetenz besitzt. Das ist Aufgabe eines Kompetenzinventars. Modelle veralten, wenn sich Rollen verändern. Länger Bestand haben sie deshalb, wenn sie auf einer gepflegten Kompetenztaxonomie aufbauen.
Kompetenzniveau
Das Kompetenzniveau hält auf einer definierten Skala fest, wie gut eine Person eine Kompetenz beherrscht, und genau das unterscheidet einen Kompetenzdatensatz von einer bloßen Schlagwortliste. MuchSkills verwendet eine Skala von 1 bis 9: 1 bis 3 steht für Einsteiger, 4 bis 6 für Fortgeschrittene und 7 bis 9 für Experten. Die drei Stufen innerhalb jeder Bandbreite erfassen, was bei einer Fünf-Punkte-Skala verloren geht: den Unterschied zwischen jemandem, der die Arbeit erledigen kann, und jemandem, der bereit ist, sie zu leiten.
Kompetenzontologie
Eine Kompetenzontologie ist eine Taxonomie plus typisierte Beziehungen zwischen den darin enthaltenen Kompetenzen: Diese Kompetenz setzt jene voraus, diese ist eine Spezialisierung von jener, diese beiden liegen nah beieinander. Der Mehrwert liegt in der Inferenz, denn eine Maschine kann über typisierte Beziehungen hinweg Schlüsse ziehen, über eine flache Liste dagegen nicht. Der Mehraufwand liegt in der Pflege, weil für jede neue Kompetenz die Beziehungen definiert werden müssen. Für die meisten Organisationen ist eine gut aufgebaute Taxonomie der richtige Ausgangspunkt.
Kompetenzprofil
Ein Kompetenzprofil ist die Übersicht über die Kompetenzen einer einzelnen Person, jeweils mit Niveau, ergänzt um die Zertifikate, Erfahrungen und Ziele, die sie untermauern. Es ist der Baustein, aus dem ein Kompetenzinventar entsteht. Nützlich ist ein Profil nur, solange es aktuell ist. Bestand haben deshalb vor allem die Profile, die die Person aus eigenem Interesse pflegt, weil sie ihr zu den Aufgaben oder Entwicklungsmöglichkeiten verhelfen, die sie sich wünscht.
Kompetenztaxonomie
Eine Kompetenztaxonomie ist das kontrollierte Vokabular der Kompetenzen, die eine Organisation anerkennt, gegliedert in Kompetenzfamilien und Stufen, sodass jede Kompetenz genau einen Namen hat. Sie legt fest, was erfasst werden darf. Darüber, wer was beherrscht, sagt sie nichts aus. Ohne Taxonomie versteht jede Person, die „Projektmanagement“ angibt, etwas anderes darunter, und „Excel für Fortgeschrittene“ reicht von Pivot-Tabellen bis zur Finanzmodellierung. Eine Taxonomie ist eine Ressource, die laufend gepflegt wird und nie fertig ist.
Mitarbeiterzertifikate
Die Verwaltung von Mitarbeiterzertifikaten bedeutet festzuhalten, wer welche externen Zertifikate und Lizenzen besitzt, wann diese jeweils ablaufen und welcher Nachweis dahintersteht. So kann eine Organisation rechtzeitig verlängern und Auditoren, Kunden und Partnerprogrammen Belege vorlegen. In Tabellenkalkulationen scheitert es an Ablaufdaten und Nachweisdokumenten. Richtig umgesetzt, erinnert es die Beteiligten vor dem Ablauf, dokumentiert jede Änderung lückenlos und verknüpft jedes Zertifikat mit den Rollen, die es erfordern. Siehe Verwaltung von Mitarbeiterzertifikaten.
Nachfolgeplanung
Nachfolgeplanung heißt, Personen zu identifizieren und zu entwickeln, die kritische Rollen übernehmen könnten, wenn die bisherige Besetzung weiterzieht. Ein kompetenzbasierter Ansatz vergleicht die aktuellen Kompetenzen und Niveaus jeder infrage kommenden Person mit den Anforderungen der Rolle, sodass Lücke und Entwicklungsplan konkret werden. Zudem macht er Schlüsselpersonenrisiken sichtbar: Rollen oder Kompetenzen, die nur eine einzige Person abdeckt und bei denen ein einziger Weggang eine Lücke reißen würde.
Nachweisbasierte Personaldaten
Nachweisbasierte Personaldaten dokumentieren, was die Menschen in einer Organisation tatsächlich geleistet haben und tatsächlich können. Dabei führt jeder Eintrag seine Quelle mit: wer die Angabe gemacht hat, wer sie bestätigt hat und wann. Das entscheidende Merkmal ist Nachvollziehbarkeit, nicht Vollständigkeit. Eine Kompetenzdatenbank, die über Ableitungen befüllt wurde, ist eine Sammlung von Schätzungen. Nachweisbasierte Personaldaten sind dagegen eine Sammlung von Angaben mit klarer Urheberschaft, und genau das macht sie für ein Audit, ein Angebot oder einen Streitfall verwertbar.
Personalplanung
Personalplanung heißt festzulegen, welche Fähigkeiten eine Organisation über einen bestimmten Zeitraum brauchen wird und wie sie diese gewinnt: durch Einstellung, Entwicklung, Versetzung oder externe Beauftragung. Strategische Personalplanung denkt in Jahren, die operative Einsatzplanung in Wochen, und beide nutzen dieselben Daten in unterschiedlicher Auflösung. Pläne, die auf Jobtiteln und Kopfzahlen beruhen, veralten schnell, weil sich Rollen schneller wandeln als Titel.
Rollenprofil
Ein Rollenprofil führt die Kompetenzen, Niveaus und Zertifikate auf, die eine Rolle erfordert, unterteilt in Muss- und Kann-Kriterien. Es macht aus einer Stellenbeschreibung etwas, mit dem ein System Personen abgleichen kann, und ermöglicht so Lückenanalysen, Karrierepfade und interne Besetzungen. Ein typisches Rollenprofil umfasst 30 bis 40 Kompetenzen, bei technischen Rollen mit vielen Tools auch mehr, wobei 10 bis 15 davon als priorisiert gekennzeichnet sind.
Schlüsselpersonenrisiko
Das Schlüsselpersonenrisiko beschreibt die Gefährdung, die entsteht, wenn eine Kompetenz, ein Zertifikat oder bestimmtes Wissen nur bei einer einzigen Person oder sehr wenigen liegt, sodass schon eine Kündigung oder Krankheit die Arbeit zum Stillstand bringt. Man spricht auch vom Bus-Faktor. Ein Kompetenzinventar macht dieses Risiko messbar: Erfassen Sie jede Kompetenz, von der ein kritischer Service abhängt, und zählen Sie, wie viele Personen sie auf einem arbeitsfähigen Niveau beherrschen.
Schulungsmatrix
Eine Schulungsmatrix hält fest, welche Kurse jede Person abgeschlossen hat oder noch absolvieren muss, meist gemessen an den Pflichtschulungen der jeweiligen Rolle. Eine Kompetenzmatrix dagegen zeigt, was Menschen können und auf welchem Niveau. Beides wird oft verwechselt: Eine vollständige Schulungsmatrix kann neben einem Team stehen, dem genau die Kompetenzen fehlen, die die Schulungen aufbauen sollten. Regulierte Organisationen brauchen in der Regel beides, verbunden über Zertifikate.
Selbsteingeschätzte Kompetenz
Eine selbsteingeschätzte Kompetenz wird von der Person selbst eingetragen und bewertet. Ihre bekannte Schwäche sind Verzerrungen in beide Richtungen: Manche tragen zu dick auf, Zurückhaltendere stellen ihr Licht unter den Scheffel. Ihre bekannte Stärke: Nur die Person selbst verfügt über vollständige Informationen, und es ist die einzige Angabe, um deren laufende Aktualisierung man sie bitten kann. Üblich sind zwei Korrektive: Profile für Kolleginnen und Kollegen sichtbar machen, damit jede Angabe dort steht, wo sie Menschen sehen, die die Arbeit kennen, und zusätzlich eine Einschätzung durch die Führungskraft.
Skill-Gap-Analyse
Eine Skill-Gap-Analyse vergleicht das erforderliche mit dem aktuellen Kompetenzniveau, pro Kompetenz, pro Person oder pro Team, und liefert die Differenz. Das ist reine Rechnerei. Die eigentliche Analyse ist der Absatz danach, der für jede Zeile sagt, was zu tun ist: Eine Lücke von vier Punkten schließt man nicht mit einem Kurzseminar, sondern mit einem Mentor oder einer externen Einstellung für den ersten Projektzyklus. Eine Lückentabelle ohne diesen Absatz sagt nichts darüber aus, was als Nächstes zu tun ist.
Skills Intelligence
Skills Intelligence ist die Kategoriebezeichnung für Software, die Kompetenzdaten erfasst und daraus Entscheidungen zu Einstellung, Personaleinsatz, Entwicklung und Planung ableitet. Der Begriff ist unscharf und wird von Anbietern verwendet, deren Architekturen nichts gemeinsam haben: Manche leiten Kompetenzen aus Arbeitssystemen ab, manche setzen auf Assessments, manche befragen die Mitarbeitenden. Entscheidend ist, woher die Daten stammen und wer dafür verantwortlich ist, dass sie stimmen.
Soft Skills
Soft Skills, auch überfachliche Kompetenzen oder Kernkompetenzen genannt, sind verhaltensbezogene Fähigkeiten wie Kommunikation, Zusammenarbeit, Führung und Anpassungsfähigkeit. Anders als Fachkompetenzen sind sie nicht an ein Tool oder ein Fachgebiet gebunden. Weil sie sich eher im Verhalten als im Arbeitsergebnis zeigen, lassen sie sich schwerer bewerten. Am besten gelingt das mit Niveaubeschreibungen, die beobachtbares Verhalten festhalten, und mit Einschätzungen von mehreren Personen.
Talent-Marktplatz
Ein Talent-Marktplatz ist ein System, das Mitarbeitende auf Basis ihrer Kompetenzen und Verfügbarkeit mit internen Möglichkeiten zusammenbringt, etwa Gigs, Projekten oder Rollen. Er ist ein Verteilmechanismus, der auf einem Kompetenzbestand aufsetzt, und ohne diesen scheitert er. Verkauft werden Marktplätze meist an Organisationen, die so groß sind, dass Mitarbeitende füreinander unsichtbar werden. Unterhalb von rund tausend Beschäftigten ist das Matching-Problem kleiner als das Datenproblem, das darunter liegt.
Talentanalytik
Talent Intelligence bezeichnet die Nutzung von Daten über Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation, um Entscheidungen zu Einstellungen, Mobilität und Personal zu treffen. Häufig werden dabei interne Kompetenzdaten mit Arbeitsmarktdaten wie Gehältern, Nachfrage und den Einstellungen von Wettbewerbern kombiniert. Skills Intelligence ist der interne, auf Kompetenzen bezogene Teil davon. Anbieter verwenden beide Begriffe recht frei, fragen Sie also nach, welche Daten ein Produkt tatsächlich enthält.
Umschulung
Umschulung bedeutet, jemanden für eine andere Rolle auszubilden, meist weil die bisherige Rolle an Bedeutung verliert oder eine neue wächst, etwa wenn ein Support Engineer in die Security Operations wechselt. Sie kostet mehr und dauert länger als Weiterqualifizierung, daher kommt es darauf an, wen man umschult: Wer bereits Kompetenzen nahe an der neuen Rolle mitbringt, kommt schneller ans Ziel. Umschulungspläne, die sich allein an Stellenbezeichnungen orientieren, setzen oft auf die falschen Personen.
Veralten von Zertifikaten
Beim Verfall von Qualifikationsnachweisen verliert ein Nachweis seine Gültigkeit: Er läuft ab, der zugrunde liegende Standard wird überarbeitet oder die Anforderungen der ausstellenden Stelle ändern sich. Das ist nicht dasselbe wie Kompetenzverfall, bei dem die Fähigkeit selbst durch fehlende Anwendung nachlässt. Beides verläuft unabhängig voneinander, und beides ist relevant. Eine Person kann voll kompetent sein und ein abgelaufenes Zertifikat haben, was ein Compliance-Problem ist, oder formal zertifiziert und aus der Übung, was ein Problem für die Leistungserbringung ist.
Verifizierte Kompetenz
Eine verifizierte Kompetenz ist eine Kompetenz, die jemand anderes als die Person, die sie für sich beansprucht, bestätigt hat, und zwar dokumentiert: wer sie bestätigt hat, an welchem Datum und auf Grundlage welcher Nachweise. Verifizierung ist eine Aussage über die Herkunft, nicht über die Qualität. Eine verifizierte Kompetenz kann also durchaus auf niedrigem Niveau vorhanden sein. Die stärkste gängige Form ist ein Zertifikat mit hochgeladenem Dokument, Zeitstempel und namentlich genannter prüfender Person. Die schwächste ist ein Häkchen, das ein Administrator gesetzt hat.
Weiterqualifizierung
Weiterqualifizierung bedeutet, im aktuellen Tätigkeitsfeld einer Person tiefere oder neuere Kompetenzen aufzubauen, etwa wenn ein Data Analyst eine neue Cloud-Datenplattform lernt. Umschulung dagegen bereitet jemanden auf eine andere Rolle vor. Weiterqualifizierung ist günstiger und schneller zu planen, weil die vorhandenen Kompetenzen nah am Ziel liegen. Sie funktioniert allerdings nur, wenn die Organisation weiß, welche Kompetenzen jede Person bereits mitbringt und auf welchem Niveau.
Zeit bis zum Kompetenzerwerb
Die Zeit bis zum Kompetenzerwerb ist die Spanne zwischen einem festgelegten Startpunkt und dem Zeitpunkt, an dem eine Person in einer Kompetenz oder Rolle ein festgelegtes Kompetenzniveau erreicht. Ohne beide Bezugspunkte ist die Zahl nichtssagend, und Anbieter, die mit Verbesserungen werben, nennen selten auch nur einen davon. Vergleichen Sie den Wert nur innerhalb derselben Organisation, gemessen an ihrem eigenen Ausgangswert. Wer verschiedene Unternehmen vergleicht, vergleicht meist nur zwei unterschiedliche Definitionen davon, was „kompetent“ heißt.