1:1-Gespräche mit Mitarbeitenden für mehr Engagement

1. Nutzen Sie dieses Playbook, um ...

... sich auf vierteljährliche 1:1-Gespräche vorzubereiten, die anregend und gewinnbringend sind und Ihnen helfen, die individuellen Stärken und Fähigkeiten jedes Teammitglieds besser kennenzulernen und zu verstehen, was die Person motiviert und was ihr die Motivation raubt.

Das Playbook soll:

1. Führungskräfte dabei unterstützen, Engagement und Produktivität im Team zu steigern, indem sie ihre direkt unterstellten Mitarbeitenden zur Selbstreflexion anregen und so deren persönliche und berufliche Entwicklung fördern.
2. Führungskräfte dabei unterstützen, ein offenes und inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen.

2. Die Wissenschaft hinter dem Mitarbeiterengagement

MuchSkills orientiert sich beim Thema Mitarbeiterengagement an den Erkenntnissen des globalen Analyseunternehmens Gallup, das auf mehr als 80 Jahre Erfahrung in der Datenerhebung sowie 35 Millionen Befragte weltweit in seiner Datenbank zum Mitarbeiterengagement zurückgreifen kann und damit weltweit führend in der Bewegung für mehr Mitarbeiterengagement ist.

Laut Gallup sind engagierte Mitarbeitende diejenigen, die sich in ihre Arbeit und ihren Arbeitsplatz einbringen, sich dafür begeistern und sich ihnen verpflichtet fühlen. Engagierte Mitarbeitende identifizieren sich mit ihrem Arbeitsplatz, wollen, dass er erfolgreich ist, und sind sogar bereit, dafür die Extrameile zu gehen. Nicht engagierte Mitarbeitende dagegen tun nur das Nötigste, um irgendwie durchzukommen.

Laut Gallups Bericht State of the Global Workplace sind nur 10 % der Beschäftigten in Westeuropa bei der Arbeit engagiert, in den USA dagegen 33 %.

Je höher das Mitarbeiterengagement, desto besser die Geschäftsergebnisse. So sind Geschäftseinheiten im obersten Quartil der globalen Datenbank zum Mitarbeiterengagement von Gallup beispielsweise 17 % produktiver und 21 % profitabler als die im untersten Quartil.

Die Forschung von Gallup zeigt immer wieder: Organisationen, die ihren Mitarbeitenden ermöglichen, das zu tun, was sie am besten können, steigern Mitarbeiterengagement, Produktivität und Rentabilität. Stellen Mitarbeitende dagegen fest, dass ihre Kompetenzen oder Interessen nicht zu ihrer Rolle passen, fällt es ihnen schwer, erfolgreich und motiviert zu bleiben.

60 % der Mitarbeitenden sagen, es sei ihnen „sehr wichtig“, in ihrer Rolle das tun zu können, was sie am besten können. Das wurde höher eingestuft als eine „deutliche Gehaltserhöhung“ sowie Stabilität und Arbeitsplatzsicherheit.

Quelle: Gallup, State of the American Workplace Report 2017

70 % der Unterschiede bei den Engagement-Werten zwischen Geschäftseinheiten lassen sich auf die Führungskräfte zurückführen.

Quelle: Gallup-Studie „State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders“

3. Studien zeigen: Regelmäßige 1:1-Gespräche verbessern das Mitarbeiterengagement

Bereiten Sie sich auf vierteljährliche 1:1-Gespräche vor, die motivierend und wertvoll sind und Ihnen helfen, die individuellen Stärken jedes Teammitglieds besser zu verstehen und herauszufinden, was es motiviert und was es demotiviert.

1. Mitarbeitende, die kaum oder gar keine Zeit unter vier Augen mit ihrer Führungskraft bekommen, sind häufiger nicht engagiert. Wer doppelt so viele 1:1-Gespräche mit der Führungskraft hat wie die Kolleginnen und Kollegen, ist mit einer um 67 % geringeren Wahrscheinlichkeit nicht engagiert.
   (Quelle: Harvard Business Review.)
2. Führt eine Führungskraft überhaupt keine 1:1-Gespräche oder vernachlässigt sie die Schulung am Arbeitsplatz, ist die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung insgesamt nicht engagiert sind, viermal so hoch. Außerdem bewerten diese die Unternehmensleitung doppelt so häufig negativer als Mitarbeitende, die sich regelmäßig mit ihrer Führungskraft treffen. (Quelle: Harvard Business Review.)
3. Von den Mitarbeitenden, deren Führungskraft sich nicht regelmäßig mit ihnen trifft, sind im Schnitt nur 15 % engagiert. Bei Führungskräften, die sich regelmäßig mit ihren Mitarbeitenden zusammensetzen, ist dieser Anteil fast dreimal so hoch.
   (Quelle: Gallup.)
4. Im Jahr 2016 wurden Millennials zur größten Generation unter den Erwerbstätigen in den USA. Zugleich sind sie die am wenigsten engagierte Generation: Nur 29 % der Millennials sind am Arbeitsplatz engagiert, bei den Babyboomern sind es 33 %, bei der Generation X 32 %. Ihr Engagement steigt jedoch, wenn sich ihre Führungskraft regelmäßig mit ihnen zusammensetzt.
   (Quelle: Gallup.)

Denkanstoß: Mitarbeitende, die kaum oder gar keine 1:1-Zeit mit ihrer Führungskraft bekommen, sind eher nicht engagiert.

4. Was ist ein 1:1-Gespräch?

Fellow.app liefert eine ziemlich treffende Definition eines 1:1-Gesprächs:

„Ein One-on-One (auch 1:1 genannt) ist ein fest reservierter Termin in Ihrem Kalender, an dem Sie sich mit jeder Person austauschen, die Ihnen unterstellt ist, und über Prioritäten, Teamthemen und mögliche Hindernisse auf dem Laufenden bleiben. Vor allem aber ist es ein Moment, auf den sich Mitarbeitende einstellen können, um tiefergehende Fragen zu stellen, Coaching zu ihren Stärken und Schwächen zu erhalten und Feedback zu geben: drei Dinge, die sie vor anderen oder in einem Teammeeting nicht tun könnten.“

Dem möchten wir hinzufügen: Für ein wirksames Performance Management empfiehlt es sich, 1:1-Gespräche jede Woche oder alle zwei Wochen zu führen. Einmal pro Quartal sollte eines dieser Gespräche jedoch ausführlicher sein und die persönliche und berufliche Entwicklung der jeweiligen Person in den Mittelpunkt stellen. Das trägt erheblich dazu bei, Mitarbeiterengagement und Produktivität zu steigern.

5. Worin unterscheiden sich 1:1-Gespräche von Check-ins?

Diese Frage hören wir häufig. Beginnen wir mit den Gemeinsamkeiten. Sowohl 1:1-Gespräche als auch Check-ins sind Formen des kontinuierlichen Performance Managements, das mehrere globale Unternehmen einführen, während sie jährliche Leistungsbeurteilungen abschaffen, denen vorgeworfen wird, eher auf die Vergangenheit als auf die Zukunft ausgerichtet zu sein. 1:1-Gespräche werden leicht mit Check-ins verwechselt, weil sie sich ähneln. Schließlich handelt es sich bei beiden um geplante Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden, in denen es um Feedback geht. Es gibt jedoch einen entscheidenden Unterschied.

Im Mittelpunkt von 1:1-Gesprächen stehen die Mitarbeitenden

Die Gespräche geben ihnen Gelegenheit, mit ihrer Führungskraft über ihre Ideen, Probleme und ihre berufliche Laufbahn zu sprechen. Ziel ist es, Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden aufzubauen und so Engagement und Produktivität zu steigern.

Ein Check-in ist dagegen eher sachlich.

Es handelt sich um ein kurzes wöchentliches Meeting, in dem sich die Führungskraft oder Teamleitung bei den Teammitgliedern nach dem Fortschritt bei einer bestimmten Aufgabe oder einem Projekt erkundigt, also eine Art Statusbericht zum aktuellen Stand. Hier geht es weniger um die Person und mehr um die Arbeit.

6. Eine Woche vor dem vierteljährlichen 1:1-Gespräch

Damit das vierteljährliche 1:1-Gespräch sowohl für die Führungskraft als auch für die Mitarbeitenden wertvoll ist, müssen Führungskräfte mindestens eine Woche vor dem geplanten Termin:

• Schicken Sie Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter einen Fragebogen, der zur Selbstreflexion über die eigene persönliche und berufliche Entwicklung anregt.
• Bitten Sie die Person, ihr Kompetenzprofil in MuchSkills zu aktualisieren. Als Kompetenzmatrix-Software verschafft Ihnen MuchSkills einen vollständigen Überblick über ihre Kompetenzen.

Wir haben einen Fragebogen erstellt, den Führungskräfte an ihre Teammitglieder schicken können, um sie bei der Selbstreflexion zu unterstützen. Sehen Sie ihn sich unbedingt an und passen Sie ihn an Ihre konkrete Situation an.

Denken Sie daran:

• Der Fragebogen soll in erster Linie zur Selbstreflexion anregen. Die Mitarbeitenden müssen Ihnen ihre Antworten daher nicht zurückschicken.
• Die Vorlage sollte auch nicht als Online-Dokument vorliegen, da die Mitarbeitenden für sich allein daran arbeiten sollen.
• Die Mitarbeitenden sollten mindestens eine Woche Zeit für den Fragebogen bekommen, denn es ist wichtig, dass sie ihn dann bearbeiten können, wenn ihnen danach ist.

Hier ein Vorschlag, was Sie der Person vor dem 1:1-Gespräch per E-Mail schreiben können:

Fragebogenvorlage kostenlos herunterladen

E-Mail für Ihre 1:1-Gespräche

Betreff: Vorbereitung auf unser 1:1-Gespräch

Hallo,
ich freue mich auf unser bevorstehendes 1:1-Gespräch über Ihre berufliche Entwicklung. Damit wir unseren Termin optimal nutzen können, bitte ich Sie um Folgendes:

1. Aktualisieren Sie Ihr Kompetenzprofil in MuchSkills
Melden Sie sich bei MuchSkills an und bringen Sie Ihr Profil auf den neuesten Stand:
• My Skills: Ergänzen Sie neue Kompetenzen und passen Sie Ihre Kompetenzniveaus an.
• My Growth - Gap Analysis: Tragen Sie alle Kompetenzen ein, die für Ihre Rolle relevant sind.
• My Growth - Goals: Legen Sie 1 bis 3 Ziele für Ihre Kompetenzentwicklung fest.

2. Denken Sie über Ihre Entwicklung nach
Sehen Sie sich die Fragen zur Selbstreflexion an (hier zum Herunterladen). Sie helfen Ihnen, Ihre Gedanken zu ordnen und sich Notizen für unser Gespräch zu machen. Ob Sie Ihre Antworten mit mir teilen, entscheiden Sie selbst.

3. Geben Sie mir Bescheid
Sagen Sie mir bitte kurz Bescheid, sobald Ihr Kompetenzprofil in MuchSkills aktualisiert ist. Wenn Sie Ihre Überlegungen mit mir teilen möchten, schicken Sie sie mir bitte spätestens fünf Tage vor unserem Gespräch.

Vielen Dank, ich freue mich auf unser Gespräch.
Viele Grüße

7. Während des 1:1-Gesprächs

Denken Sie daran: In diesem Gespräch dreht sich alles um Ihr Gegenüber und darum, wie sich die Person beruflich weiterentwickeln kann. Reden Sie nicht selbst die meiste Zeit, und lenken Sie Abschweifungen zurück zum eigentlichen Thema: Ihrer Mitarbeiterin oder Ihrem Mitarbeiter. Ihr Ziel ist es, die Stärken der Person zu verstehen und zu erfahren, in welche Richtung sie sich entwickeln möchte, damit Sie ihr in der kommenden Zeit persönliches und berufliches Wachstum ermöglichen können.

Ben Horowitz, ehemaliger CEO von Opsware und Mitgründer der Risikokapitalgesellschaft Andreessen Horowitz, argumentiert so:

„Entscheidend für ein gutes 1:1-Gespräch ist das Verständnis, dass es das Gespräch der Mitarbeitenden ist und nicht das der Führungskraft. Hier ist Raum in freier Form für all die dringenden Anliegen, genialen Ideen und Dauerfrustrationen, die sich nicht ohne Weiteres in Statusberichten, E-Mails und anderen, weniger persönlichen und vertraulichen Formaten unterbringen lassen.“

Um Entwicklungsmöglichkeiten zu verstehen und zu erkennen, müssen Sie aktiv zuhören: Ihr Gegenüber spricht die meiste Zeit, und Sie stellen offene Fragen. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht Ihre Mitarbeiterin oder Ihr Mitarbeiter: Es bietet Raum für Selbsterkenntnis und Selbstreflexion und gibt Ihnen zugleich die Möglichkeit, die Person, die direkt an Sie berichtet, besser kennenzulernen.

8. Vorschlag für die Agenda

Fragen Sie Ihr Teammitglied:

• Fragen Sie, ob es Punkte aus der Selbstreflexion gibt, die Ihr Gegenüber mit Ihnen besprechen möchte.
• Bitten Sie die Person, auf ihren bisherigen Weg und ihre Entwicklung im Unternehmen zurückzublicken.
• Fragen Sie nach ihren aktuellen Arbeitsschwerpunkten und Interessen.
• Erkundigen Sie sich nach bisherigen Herausforderungen oder etwaigen Bedenken.
• Fragen Sie nach der Dynamik im Team.
• Fragen Sie, wie sich die Person weiterentwickeln möchte.
• Bitten Sie sie, nach der gemeinsamen Besprechung einen persönlichen Entwicklungsplan aufzustellen.

💡 Tipp: Beginnen und beenden Sie das Gespräch mit positiven Worten. Zu Beginn können Sie zum Beispiel etwas würdigen, das die Person gut gemacht hat. Bevor Sie das Gespräch abschließen, sollten Sie noch einmal betonen, welchen Mehrwert sie für das Unternehmen schafft. Natürlich sollten Sie nichts sagen, was Sie nicht auch so meinen. Ihr Umgang miteinander muss ehrlich und respektvoll sein.

9. Nach dem vierteljährlichen 1:1-Gespräch

In Ihren 1:1-Gesprächen erfahren Sie Wertvolles über Ihre Teammitglieder, das Ihnen hilft, ein stärkeres und besseres Team aufzubauen. Erstellen Sie für jede Person einen Plan und kümmern Sie sich anschließend darum, ihn umzusetzen, damit sie sich weiterentwickeln kann.

Sobald Sie auf diese Weise mit allen Teammitgliedern gesprochen haben, können Sie ihnen eine Follow-up-E-Mail schicken. Hier ein Vorschlag für den Inhalt:

Liebe/r ______

vielen Dank, dass Sie sich Zeit für unser 1:1-Gespräch genommen haben. Ich habe mich sehr gefreut, Sie besser kennenzulernen. Wenn Sie Feedback haben, wie ich diese Gespräche noch besser gestalten kann, freue ich mich über eine kurze E-Mail oder einen Termin mit Ihnen.

In unserem Gespräch ging es um Ihre berufliche Entwicklung. Hier die wichtigsten Punkte, auf die wir uns geeinigt haben:

• Sie melden sich für den Zendesk-Fortgeschrittenenkurs an.
• Sie bauen Ihre Kenntnisse in Design und Figma aus und steigern sich vom Einsteiger- auf das mittlere Niveau, wie in MuchSkills angegeben.
• Ich sorge dafür, dass Sie mehr Feedback dazu bekommen, wie Sie Ihre Arbeitsergebnisse für Kunden verbessern können.
• Sie coachen mindestens zwei Kolleginnen oder Kollegen und unterstützen sie bei ihrer Entwicklung.

Falls ich etwas vergessen habe, sagen Sie mir gern Bescheid. Ich freue mich darauf, Sie dabei zu unterstützen, an Ihren Stärken zu arbeiten und an dem, was Ihnen bei der Arbeit Energie gibt.

10. Was Führungskräfte vermeiden sollten

Folgendes sollten Sie vor, während und nach dem vierteljährlichen 1:1-Gespräch vermeiden:

1. Mehr als zwei Personen dabeihaben: Ein 1:1-Gespräch lebt davon, dass es unter vier Augen stattfindet. Weitere Personen sollten nicht anwesend sein.
2. Einen Ort wählen, an dem Sie gestört werden können: Dieses Gespräch ist für Ihr Gegenüber wichtig und sollte in einer sicheren, respektvollen und entspannten Umgebung stattfinden, in der Sie ungestört sind.
3. Ein 1:1-Gespräch absagen: Wer diesen Termin absagt, ob wöchentlich oder vierteljährlich, sendet das falsche Signal, Engagement und Entwicklung der Mitarbeitenden nicht ernst zu nehmen. Können Sie den ursprünglich geplanten Termin nicht wahrnehmen, müssen Sie das Gespräch neu ansetzen.
4. Viel reden: Dieses Gespräch findet für Ihre Mitarbeiterin oder Ihren Mitarbeiter statt. Dafür muss die Person mit Ihnen über ihre Arbeit, ihre Herausforderungen und andere berufliche Themen sprechen können. Hören Sie aktiv zu und stellen Sie Fragen, um besser zu verstehen, was sie Ihnen sagen möchte.
5. Mitarbeitende in die Defensive drängen oder in die Enge treiben: Sorgen Sie immer dafür, dass das 1:1-Gespräch eine positive Erfahrung ist, bei der sich Ihr Gegenüber wohlfühlt.

Liebe/r ______

vielen Dank, dass Sie sich Zeit für unser 1:1-Gespräch genommen haben. Ich habe mich sehr gefreut, Sie besser kennenzulernen. Wenn Sie Anregungen haben, wie ich diese Gespräche noch besser gestalten kann, schreiben Sie mir gern eine E-Mail oder buchen Sie einen Termin bei mir.

In unserem Gespräch ging es um Ihre berufliche Entwicklung. Hier noch einmal die wichtigsten Punkte, auf die wir uns verständigt haben:• Sie melden sich für den Zendesk-Fortgeschrittenenkurs an.
• Sie bauen Ihr Wissen in Design und Figma aus und kommen, wie in MuchSkills festgehalten, vom Einsteiger- auf das mittlere Niveau.
• Ich gebe Ihnen mehr Feedback dazu, wie Sie Ihre Arbeitsergebnisse für Kunden verbessern können.
• Sie coachen mindestens zwei Kolleginnen oder Kollegen und unterstützen sie bei ihrer Entwicklung.

Falls ich etwas vergessen habe, sagen Sie mir bitte Bescheid. Ich freue mich darauf, Sie dabei zu unterstützen, an Ihren Stärken zu arbeiten und an dem, was Ihnen im Job Energie gibt.

11. Kurze Einführung in das Mitarbeiterengagement für Führungskräfte

Um besser zu verstehen, worum es beim Mitarbeiterengagement wirklich geht, kann es sich für Führungskräfte auch lohnen, sich mit Gallups Q12 auseinanderzusetzen. Das sind die 12 Kernfragen, die Gallup entwickelt hat, um die wichtigsten Elemente des Mitarbeiterengagements in Organisationen zu messen. Gallup hat sich nach jahrzehntelangem Formulieren, Testen und Verfeinern Hunderter Fragen für genau diese entschieden, weil sie das Mitarbeiterengagement am wirksamsten messen.

Führungskräfte können diese Fragen zum Beispiel nutzen, indem sie sich selbst fragen: „Wie würden die Mitglieder meines Teams abschneiden, wenn sie diese Umfrage heute ausfüllen würden?“

• Wissen Sie, was bei der Arbeit von Ihnen erwartet wird?
• Haben Sie die Materialien und Arbeitsmittel, die Sie brauchen, um Ihre Arbeit richtig zu machen?
• Haben Sie bei der Arbeit jeden Tag die Möglichkeit, das zu tun, was Sie am besten können?
• Haben Sie in den letzten sieben Tagen Anerkennung oder Lob für gute Arbeit bekommen?
• Haben Sie den Eindruck, dass sich Ihre Führungskraft oder jemand anderes bei der Arbeit für Sie als Mensch interessiert?
• Gibt es bei der Arbeit jemanden, der Ihre Entwicklung fördert?
• Haben Sie den Eindruck, dass Ihre Meinung bei der Arbeit zählt?
• Vermittelt Ihnen die Mission bzw. der Zweck Ihres Unternehmens das Gefühl, dass Ihre Arbeit wichtig ist?
• Legen Ihre Kolleginnen und Kollegen Wert darauf, qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten?
• Haben Sie bei der Arbeit einen besten Freund oder eine beste Freundin?
• Hat in den letzten sechs Monaten jemand bei der Arbeit mit Ihnen über Ihre Fortschritte gesprochen?
• Hatten Sie im letzten Jahr die Möglichkeit, zu lernen und sich weiterzuentwickeln?

Die Fragen sind in vier Arten bzw. Ebenen von Entwicklungsbedürfnissen der Mitarbeitenden unterteilt:

• Grundbedürfnisse
• Individuelle Bedürfnisse
• Bedürfnisse im Team
• Persönliche Entwicklungsbedürfnisse

Wenn Führungskräfte regelmäßig wöchentliche oder zweiwöchentliche 1:1-Gespräche sowie ausführliche vierteljährliche Gespräche führen, gewinnen sie Einblicke in die gesamte Bandbreite der Bedürfnisse in der oben dargestellten Engagement-Hierarchie, von individuellen Bedürfnissen bis hin zu Teambedürfnissen. Das hilft ihnen, stärkere und engagiertere Teams aufzubauen.