Skill-Gap-Analyse: Der umfassende Leitfaden

Skill-Gap-Analyse: Die Hintergründe

Bereits 2011 schätzten die Forscher John Seely Brown und Peter Denning die Halbwertszeit einer erlernten Fähigkeit auf fünf Jahre. Das heißt: Nach fünf Jahren hat eine Fähigkeit nur noch die Hälfte des Werts, den sie zum Zeitpunkt ihres Erwerbs hatte. Die meisten Fähigkeiten, die vor einem Jahrzehnt erworben wurden, sind heute weitgehend überholt.

Angesichts der technologischen Umbrüche der vergangenen zehn Jahre ist anzunehmen, dass die Halbwertszeit seither noch kürzer geworden ist, und neuere Studien legen nahe, dass sich das Tempo deutlich erhöht hat. Kein Wunder also, dass Kompetenzlücken heute zu den am häufigsten genannten Risiken für den Geschäftserfolg zählen. Gemeint ist die Diskrepanz zwischen den Kompetenzen, die ein Unternehmen für seine Ziele braucht, und denen, die seine Belegschaft tatsächlich mitbringt.

Führungskräfte wissen längst, dass fehlende Kompetenzen das Wachstum bremsen. Doch aus dieser Erkenntnis ist bislang wenig Handeln erwachsen. Der Bericht „Future of Jobs 2025“ des WEF zeigt unmissverständlich, wie dringend das Thema ist: Kompetenzlücken sind inzwischen das größte Hindernis für die Transformation von Unternehmen, 63 % der Arbeitgeber nennen sie. Bis 2030 werden voraussichtlich fast 40 % der Kompetenzen von Beschäftigten veraltet sein oder sich deutlich verändert haben. Die am schnellsten wachsenden Rollen verlangen eine neue Kombination von Fähigkeiten wie Anpassungsfähigkeit, Technikkompetenz und operative Effektivität, die sich oft stark von dem unterscheidet, was in den wegfallenden Rollen gefragt war.

Das ist kein Problem der Zukunft. Es ist ein Problem von heute. Unternehmen, die ihre Kompetenzlücken nicht schließen, laufen Gefahr, hinter schnellere Wettbewerber zurückzufallen. Führungskräfte brauchen einen klaren Überblick darüber, welche Kompetenzen vorhanden sind, was fehlt und worauf sich die Entwicklung konzentrieren sollte.

Einer der wirksamsten Wege zu diesem Überblick ist eine Skill-Gap-Analyse. Genau dabei soll Sie dieses Playbook unterstützen.

Was ist eine Skill-Gap-Analyse?

Eine Skill-Gap-Analyse ist ein strukturierter Prozess, mit dem Unternehmen ihre Leistung verbessern: Sie ermitteln die Lücke zwischen den Kompetenzen, die sie haben, und denen, die sie brauchen, und ergreifen Maßnahmen, um sie zu schließen.

Eine Skill-Gap-Analyse lässt sich auf mehreren Ebenen durchführen:

• Einzelperson: Bewertung der Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender im Abgleich mit den Anforderungen ihrer Rolle
• Team oder Projekt: Prüfung, ob ein Team die richtige Kombination an Kompetenzen für ein bestimmtes Vorhaben mitbringt
• Abteilung: Überblick über die Kompetenzen eines gesamten Fachbereichs
• Unternehmen: Erfassung der Kompetenzen der gesamten Belegschaft im Abgleich mit den strategischen Zielen
• Branche: Benchmarking der Kompetenzen des Unternehmens anhand branchenweiter Standards

Der Prozess wird mitunter auch als Talentlückenanalyse bezeichnet, vor allem wenn es weniger um fachliche Kompetenzen geht als um Lücken bei Führungskompetenzen oder in der Nachfolgeplanung.

In diesem Playbook konzentrieren wir uns vor allem auf die Skill-Gap-Analyse auf Team- und Unternehmensebene, denn auf diesen Ebenen fließen die Ergebnisse am direktesten in Geschäftsentscheidungen ein.

Was ist eine Kompetenzlückenbewertung und wie führt man sie durch?

Eine Kompetenzlückenbewertung folgt demselben vierstufigen Prozess wie die oben beschriebene Skill-Gap-Analyse, und beide Begriffe werden weitgehend synonym verwendet: Von „Bewertung“ ist auf jeder Ebene die Rede, von einer einzelnen Neueinstellung bis zu einer ganzen Abteilung. Wo sich in der Praxis doch ein Unterschied zeigt, betrifft er eher die Gewichtung als den Umfang: „Bewertung“ fällt meist im Zusammenhang mit einer konkreten Entscheidung (Ist diese Person oder dieses Team bereit für eine bestimmte Rolle oder ein bestimmtes Projekt?), während „Analyse“ häufiger den fortlaufenden unternehmensweiten Prozess beschreibt. Das ist eine Frage der Perspektive, keine Regel dafür, auf wen sie angewendet wird.

Am anschaulichsten wird das Prinzip auf der Ebene einer einzelnen Rolle, denn dort bleibt die Bewertungsmatrix konkret: die betreffende Fähigkeit oder Kompetenz, das Kompetenzniveau, das die Rolle oder das Projekt erfordert, das aktuelle Niveau der Person und die daraus resultierende Lücke, einschließlich der Frage, ob sie dringend genug ist, um sofort zu handeln. Wenden Sie dieselbe Matrix auf alle Rollen eines Teams, einer Abteilung oder des gesamten Unternehmens an, erhalten Sie genau das, was eine Skill-Gap-Analyse auf dieser Ebene liefert: dieselbe Struktur, nur aggregiert.

Auf einer Kompetenzskala von 1 bis 9 (1 bis 3 Einsteiger, 4 bis 6 Fortgeschritten, 7 bis 9 Experte) könnte eine Kompetenzlückenbewertung für eine Datenanalystin auf mittlerer Karrierestufe, die in ein Machine-Learning-Projekt wechselt, so aussehen:

Beispiel für eine Kompetenzlückenbewertung: eine ausgearbeitete Scorecard, die Soll- und Ist-Niveau gegenüberstellt MuchSkills · Berichte · Bedarf KompetenzSollIstLückeAbdeckungStatus Evaluierung von ML-Modellen 6 2 -4 33,3 % Kritisch Python 7 5 -2 71,4 % Engpass SQL 6 7 +1 100 % Überschuss

Bei der Evaluierung von ML-Modellen liegt das aktuelle Niveau deutlich unter dem, was das Projekt verlangt. Diese kritische Lücke ist so groß, dass es gerechtfertigt ist, der Person für den ersten Projektzyklus einen Mentor zur Seite zu stellen oder externe Expertise hinzuzuholen, statt darauf zu vertrauen, dass ein kurzer Kurs eine Lücke von vier Punkten rechtzeitig schließt. Der Engpass bei Python ist durchaus vorhanden, lässt sich aber mit gezielter Weiterentwicklung beheben. Bei SQL gibt es einen Überschuss: Die Person liegt schon jetzt über den Anforderungen der Rolle, hier besteht also kein Handlungsbedarf.

Einmalig und für eine einzelne Person lässt sich eine solche Kompetenzlückenbewertung problemlos mit einer Tabellenkalkulation erstellen. Für ein zwölfköpfiges Team oder jedes Mal aufs Neue, wenn jemand in ein neues Projekt wechselt, wird dieselbe Übung jedoch zum Pflegeaufwand statt zur einmaligen Aufgabe. Das Tool zur Skill-Gap-Analyse von MuchSkills liefert Ihnen genau diese Bewertungsmatrix, für eine Person, ein ganzes Team oder das gesamte Unternehmen, auf derselben Skala von 1 bis 9, live und laufend aktualisiert, statt einer Tabelle, die veraltet ist, sobald sich das Kompetenzniveau einer Person ändert. Und wenn Sie Software allgemeiner vergleichen möchten, statt direkt mit MuchSkills zu starten, erfahren Sie in unserem Leitfaden zu Tools für die Kompetenzbewertung, worauf es ankommt.

Warum ist eine Skill-Gap-Analyse wichtig?

Eine gut durchgeführte Skill-Gap-Analyse liefert Unternehmen die Informationen, die sie brauchen, um bei Einstellung, Entwicklung und Einsatz bessere Entscheidungen zu treffen. Konkret können Unternehmen damit:

• Leistungsstarke Teams aufbauen, indem sichergestellt wird, dass für die anstehende Arbeit die richtigen Kompetenzen bereitstehen. Das holt das Maximum an Produktivität heraus und senkt das Risiko bei der Umsetzung.
• Die Passung von Person und Aufgabe verbessern, also wie gut Menschen und ihre Tätigkeiten zusammenpassen. Sie ist einer der stärksten Prädiktoren sowohl für Leistung als auch für Mitarbeiterzufriedenheit.
• Gezielte Personalentwicklungsprogramme konzipieren, die sich an konkreten Geschäftszielen orientieren und nicht an allgemeinen Best Practices oder am Bauchgefühl der Führungskräfte.
• Eine langfristige Recruiting-Strategie planen, die den künftigen Kompetenzbedarf vorausschauend berücksichtigt, statt erst dann auf Lücken zu reagieren, wenn sie die Leistung schon beeinträchtigt haben.

Zusammen steigern diese Effekte Produktivität und Mitarbeiterengagement, die sich beide direkt und messbar auf den Geschäftserfolg auswirken. Laut Deloittes Studie zu kompetenzbasierten Organisationen erreichen Unternehmen, die einen kompetenzbasierten Ansatz verankert haben, mit 63 % höherer Wahrscheinlichkeit ihre Ziele als Unternehmen ohne diesen Ansatz.

Wann sollten Unternehmen eine Skill-Gap-Analyse durchführen?

Für größere oder sich schnell entwickelnde Unternehmen sind Kompetenzdaten in Echtzeit weitaus wertvoller als eine regelmäßige Momentaufnahme. Wenn laufend Mitarbeitende hinzukommen, gehen und sich weiterentwickeln, ist eine einmal jährlich durchgeführte Skill-Gap-Analyse bereits veraltet, bis auf ihre Ergebnisse reagiert wird. Plattformen für Kompetenzmanagement, darunter MuchSkills, ermöglichen es, Kompetenzen in Echtzeit zu verfolgen, sodass das Bild der Lücken immer aktuell ist.

Für Unternehmen, die einen strukturierteren, periodischen Ansatz bevorzugen, ist eine Skill-Gap-Analyse besonders wertvoll, wenn:

• die Geschäftsergebnisse nachlassen, etwa wenn Finanzziele verfehlt werden und die Ursache nicht sofort erkennbar ist
• neue Technologien oder Prozesse eingeführt werden, die Fähigkeiten erfordern, über die die heutige Belegschaft womöglich nicht verfügt
• sich ein Marktumbruch abzeichnet, der den Kompetenzbedarf des Unternehmens verändern wird, etwa durch KI, Automatisierung oder Verschiebungen im Wettbewerbsumfeld
• sich in der Belegschaft viel bewegt, weil neue Mitarbeitende eingearbeitet werden, erfahrene Kräfte gehen oder Rollen neu zugeschnitten werden
• die Unternehmensstrategie angepasst oder neu ausgerichtet wird und noch nicht ganz klar ist, welche Kompetenzen der neue Kurs erfordert

In all diesen Situationen liefert eine Skill-Gap-Analyse die Grundlage, um vorausschauend zu planen, statt nur zu reagieren.

„Eine der größten Bedrohungen für Unternehmen ist heute wohl der Fachkräftemangel. Führungskräfte erkennen die Kompetenzlücke. Sie wissen, dass sie real und problematisch ist. Doch die meisten ihrer Unternehmen scheinen das Problem weder aktiv noch wirksam anzugehen.“ Quelle: IBM Institute for Business Value

So führen Sie eine Skill-Gap-Analyse durch

Schritt 1: Vorhandene Kompetenzen ermitteln:

Bevor Sie eine Lücke erkennen können, brauchen Sie ein genaues Bild davon, welche Kompetenzen Ihr Unternehmen derzeit hat, und auf welchem Niveau.

Wenn Ihr Unternehmen bereits über strukturierte Kompetenzdaten verfügt, ist das ein guter Ausgangspunkt. Falls nicht, können Sie Ihre Kompetenzbestandsaufnahme aus einer Kombination von Selbsteinschätzungen der Mitarbeitenden, Einschätzungen durch Führungskräfte, Leistungsbeurteilungen, Gesprächen und Fachwissenstests aufbauen. Ziel ist eine Übersicht darüber, welche Kompetenzen es in der Belegschaft gibt, auf welchem Niveau und bei wem.

Die verlässlichsten Kompetenzdaten speisen sich aus zwei Quellen: aus den Beobachtungen der Führungskräfte und aus dem, was Mitarbeitende selbst über ihre Kompetenzen berichten. Keine der beiden reicht für sich genommen aus. Schätzen nur Führungskräfte ein, bleiben Kompetenzen unentdeckt, die Mitarbeitende eigenständig oder außerhalb ihrer formalen Rolle aufgebaut haben. Selbsteinschätzungen ohne Struktur oder Kalibrierung wiederum können uneinheitlich ausfallen und sich nur schwer vergleichen lassen.

Warum die Perspektive der Mitarbeitenden zählt

Wird die Kompetenzerfassung zu einem inklusiven Bottom-up-Prozess, bei dem Mitarbeitende ihre eigenen Kompetenzen parallel zur Top-down-Bewertung des Unternehmens erfassen, entstehen deutlich aussagekräftigere Daten.

Erstens kommen dabei Kompetenzen ans Licht, nach denen das Unternehmen vielleicht nie gesucht hätte. Wer die Arbeit Tag für Tag macht, hat oft Fähigkeiten, die Führungskräfte nicht formal anerkannt haben. Werden sie entdeckt, kann sich ungenutztes Potenzial zeigen, das verändert, wie Arbeit verteilt wird und wo Entwicklung am dringendsten gebraucht wird.

Zweitens liefert die Erfassung von Kompetenzniveaus (und nicht nur der Frage, ob eine Kompetenz vorhanden ist) die nötige Detailtiefe, um Entscheidungen zur Weiterqualifizierung fundiert zu treffen. Ein Unternehmen hat vielleicht zehn Personen mit einer kritischen Kompetenz. Sind aber alle zehn auf Einsteigerniveau, ist das ein ganz anderes Problem, als wenn drei von ihnen Experten sind. In den meisten Praxissituationen stellt ein Einsteiger keine verfügbare Kapazität dar. Produktiv beitragen kann jemand erst, wenn er eine Kompetenz zuverlässig anwenden kann, in der Regel ab dem Fortgeschrittenenniveau.

Drittens können Unternehmen bessere Einsatzentscheidungen treffen, wenn Mitarbeitende nicht nur angeben, welche Kompetenzen sie haben, sondern auch, welche sie am liebsten einsetzen. Studien zeigen immer wieder, dass Mitarbeitende, die ihre Stärken bei der Arbeit nutzen, engagierter und produktiver sind. Eine Kompetenzübersicht, die neben den Fähigkeiten auch die Interessen erfasst, ist ein wertvolleres Instrument für Leistung und Mitarbeiterbindung.

Kompetenzerfassung muss ein iterativer Prozess sein

In den meisten Unternehmen wird die Kompetenzerfassung als einmalige Übung behandelt: Lücken ausfüllen und abheften. Kompetenzmatrizen werden nur sporadisch aktualisiert, wenn überhaupt, und die Daten werden kaum genutzt, um tägliche Personal- oder Entwicklungsentscheidungen zu steuern.

Genau hier geht der größte Teil des Nutzens verloren. Ihre volle Wirkung entfaltet eine Kompetenzübersicht erst, wenn sie als fortlaufende, lebendige Datenbasis behandelt und möglichst in Echtzeit aktualisiert wird. Nur aktuelle Kompetenzdaten können Entscheidungen verlässlich stützen: wen man in ein Projekt holt, wo Entwicklungsinvestitionen ansetzen sollten, welche Kompetenzen wachsen und welche schwinden.

Unternehmen, die die Kompetenzerfassung als fortlaufenden Prozess anlegen und Mitarbeitenden wie Führungskräften eine einfache, einheitliche Möglichkeit geben, sie aktuell zu halten, machen aus einem statischen Dokument eine strategische Ressource.

Schritt 2: Künftig benötigte Kompetenzen ermitteln

Die zweite Grundlage einer Skill-Gap-Analyse ist ein klares Bild davon, was das Unternehmen brauchen wird, nicht nur heute, sondern in den nächsten drei bis fünf Jahren. Beginnen Sie mit einem Blick auf die strategischen Ziele Ihres Unternehmens. Plant das Unternehmen, neue Märkte zu erschließen, neue Technologien einzuführen oder sein Betriebsmodell zu verändern, bringen diese Veränderungen Kompetenzanforderungen mit sich, die jetzt erfasst werden sollten, bevor die Lücke dringlich wird. Richten Sie den Blick dann nach außen. Beobachten Sie, wohin sich Ihr Markt entwickelt. Wie in Schritt 1 spielen auch hier Kompetenzniveaus eine Rolle. Eine Liste künftiger Kompetenzen, die nur Kompetenzen benennt, ohne das erforderliche Niveau anzugeben, führt zu einer Lückenanalyse, die zu ungenau ist, um darauf aufzubauen. Am besten funktioniert dieser Prozess auf Basis einer klar definierten Kompetenztaxonomie: Ohne einheitliche Kompetenzdefinitionen lassen sich die Lücken kaum teamübergreifend vergleichen. Diese Fragen können Sie sich stellen:

• Gibt es Technologien oder Tools, die die Arbeitsweise Ihrer Branche voraussichtlich grundlegend verändern werden? Welche Rollen oder Aufgaben werden wahrscheinlich automatisiert, und welche erfordern neue Kompetenzen, um diese Automatisierung zu steuern oder mit ihr zu arbeiten?
• Verfügen Ihre aktuellen Mitarbeitenden über die Kompetenzen für diese erwarteten Veränderungen, oder wird sich eine Lücke auftun zwischen der Richtung, in die sich das Unternehmen bewegt, und dem, was die Belegschaft derzeit leisten kann?

Wie in Schritt 1 spielen auch hier Kompetenzniveaus eine Rolle. Eine Liste künftiger Kompetenzen, die nur Kompetenzen benennt, ohne das erforderliche Niveau anzugeben, führt zu einer Lückenanalyse, die zu ungenau ist, um darauf aufzubauen.

Soft Skills, menschliche Fähigkeiten, zeitlose Kompetenzen

Bei der Ermittlung des künftigen Kompetenzbedarfs liegt es nahe, sich auf technische und digitale Fähigkeiten zu konzentrieren. Die Datenlage weist jedoch durchweg in eine andere Richtung.

Im Bericht „Future of Jobs 2025“ des WEF machen Soft Skills mindestens 50 % der wichtigsten Kompetenzen aus, die laut Arbeitgebern weltweit bis 2030 an Bedeutung gewinnen. Anpassungsfähigkeit, kritisches Denken, kreatives Problemlösen und Kommunikation zählen zu den Fähigkeiten, die sich am schwersten automatisieren lassen und in Phasen schnellen Wandels am wertvollsten sind.

Deloittes Studie zu kompetenzbasierten Organisationen ergab, dass 8 von 10 Beschäftigten, HR-Verantwortlichen und Führungskräften der Meinung sind, dass Jobs nicht mehr die beste Art sind, Arbeit zu organisieren, und dass 65 % der Beschäftigten angeben, dass sich die für ihre Rolle erforderlichen Kompetenzen allein in den letzten zwei Jahren verändert haben. Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Fachliche Kompetenzen, die heute erworben werden, reichen morgen womöglich nicht mehr aus. Am lohnendsten ist die Entwicklung von Fähigkeiten, die unabhängig davon wertvoll bleiben, wie sich Tools und Technologien verändern.

Der Bericht „Workplace Learning 2025“ von LinkedIn bestätigt diesen Trend: 91 % der Fachleute aus der Personalentwicklung halten menschliche Fähigkeiten für wertvoller denn je. Doch zwischen dieser Erkenntnis und dem tatsächlichen Handeln klafft in vielen Unternehmen weiterhin eine große Lücke.

Schritt 3: Eine Rangfolge der Kompetenzlücken festlegen

Nach den Schritten 1 und 2 haben Sie zwei Listen: die Kompetenzen, die Ihr Unternehmen derzeit hat, und die Kompetenzen, die es braucht. Die Differenz zwischen beiden ist Ihre Kompetenzlücke.

Wenn Sie in beiden Schritten Kompetenzniveaus erfasst haben, verfügen Sie über aussagekräftigere Daten: nicht nur darüber, welche Kompetenzen fehlen, sondern auch darüber, welche zwar vorhanden sind, aber nicht auf dem Niveau, das die Arbeit erfordert.

In den meisten Fällen wird diese Liste lang sein. Nicht jede Lücke kann oder sollte sofort geschlossen werden. Der nächste Schritt ist daher die Priorisierung: Welche Lücken schaden dem Unternehmen derzeit am meisten? Welche werden voraussichtlich kritisch, wenn man sie nicht angeht? Eine Lücke bei einer Kompetenz, die für Ihr Kerngeschäft zentral ist, hat eine andere Priorität als eine, die einen Randbereich betrifft.

Priorisieren heißt auch, ehrlich einzuschätzen, um welche Art von Lücke es sich handelt. Eine große Lücke ist nicht immer dringend: Wird die Kompetenz erst in zwei Jahren benötigt, bleibt Zeit, sie aufzubauen. Eine kleine Lücke kann gefährlicher sein als eine große, wenn sie eine kritische Kompetenz betrifft, über die nur ein oder zwei Personen verfügen. Geht diese Person, ist die Kompetenz komplett weg.

Wenn Sie Lücken nach ihren geschäftlichen Auswirkungen und ihrer Dringlichkeit ordnen, können Sie Aufwand und Investitionen dort bündeln, wo sie am meisten bewirken.

Schritt 4: Eine Lösung entwickeln

Für Kompetenzlücken gibt es kein Patentrezept. Die richtige Antwort hängt davon ab, wie dringend die Lücke ist, wie lange es dauern würde, sie durch Entwicklung zu schließen, und ob die Kompetenz intern aufgebaut werden kann oder von außen eingekauft werden muss.

Im Folgenden zitieren wir eine Passage aus der Einleitung eines Berichts, der 2018 für die US Chamber of Commerce Foundation erstellt wurde und den Gedanken treffend zusammenfasst.

„Der Begriff ‚Kompetenzlücke‘ beschwört das Bild einer gewaltigen Kluft herauf, einer Art Grand Canyon zwischen dem, was Arbeitgeber brauchen, und dem, was Arbeitskräfte bieten können. Das legt jedoch nahe, die Kompetenzlücke sei ein einziges Problem mit einer einzigen Ursache und einer einzigen Lösung. Tatsächlich unterscheiden sich die Lücken bei bestimmten Kompetenzen in ihren Merkmalen und betreffen daher verschiedene Bereiche des Arbeitsmarkts auf sehr unterschiedliche Weise. Statt einem Canyon gleicht die Lücke eher einer Reihe von Schlaglöchern, die manchen Branchen schaden und von anderen umfahren werden.“

Unterschiedliche Kompetenzen, unterschiedliche Lücken: Kompetenzlücken messen und schließen

Deshalb empfehlen Fachleute, Kompetenzlücken mit einem mehrgleisigen Ansatz zu schließen.

Gartner empfiehlt Unternehmen, beim Schließen von Kompetenzlücken verschiedene Ansätze flexibel zu kombinieren, was mitunter als „Build, Buy, Borrow und Bridge“ bezeichnet wird:

• Build (aufbauen): die Kompetenz bei vorhandenen Mitarbeitenden durch gezielte Programme zur Weiterqualifizierung oder Umschulung entwickeln
• Buy (einkaufen): Personen einstellen, die die benötigte Kompetenz bereits auf dem erforderlichen Niveau mitbringen
• Borrow (ausleihen): die Kompetenz vorübergehend über Freelancer, Beratungen oder projektbezogene Fachkräfte ins Haus holen
• Bridge (überbrücken): Rollen neu zuschneiden oder Arbeit umverteilen, damit vorhandene Kompetenzen wirksamer für den aktuellen Bedarf eingesetzt werden

In der Praxis kombinieren die meisten Unternehmen alle vier Ansätze. Die Gewichtung hängt davon ab, wie dringend eine Lücke geschlossen werden muss und wie realistisch es ist, die Kompetenz im erforderlichen Zeitraum intern aufzubauen.

Weiterqualifizierung und Umschulung durch gezielte Personalentwicklung bleiben der am häufigsten genutzte Hebel und für viele Lücken auch der kosteneffizienteste. Einen praxisnahen Leitfaden für ein wirksames Weiterqualifizierungsprogramm finden Sie im MuchSkills Upskilling Playbook.

Eine Lücke, die man nicht sieht, kann man nicht schließen

Die vier oben beschriebenen Schritte (vorhandene Kompetenzen erfassen, künftigen Bedarf definieren, Lücken priorisieren und Maßnahmen entwickeln) bilden den richtigen Rahmen. Die Herausforderung für die meisten Unternehmen ist nicht das Verständnis der Methodik. Es fehlen vielmehr Daten, die verlässlich genug sind, um sie anzuwenden.

Die meisten Unternehmen arbeiten bestenfalls mit einem lückenhaften Kompetenzbild. Kompetenzen stecken in Lebensläufen, Leistungsbeurteilungen, LinkedIn-Profilen und im Gedächtnis von Führungskräften. Keine dieser Quellen ist aktuell, durchsuchbar oder strukturiert genug für eine Lückenanalyse, die zu fundierten Entscheidungen führt. Eine Gartner-Studie aus dem Jahr 2024 ergab, dass nur 8 % der Unternehmen über verlässliche Kompetenzdaten verfügen. Das bedeutet, dass 92 % ihre Lückenanalyse auf Informationen stützen, denen sie nicht voll vertrauen können.

Genau dafür wurde MuchSkills entwickelt. Die Plattform liefert Unternehmen eine live und laufend aktualisierte Kompetenzlandkarte, die von unten nach oben entsteht: Mitarbeitende erfassen ihre Kompetenzen selbst auf einer strukturierten Skala von 1 bis 9, und Führungskräfte validieren die Kompetenzen, die für die Umsetzung am wichtigsten sind. Da die Daten von den Mitarbeitenden selbst kommen und für Kolleginnen und Kollegen sichtbar sind, ist Genauigkeit von vornherein im System angelegt. Sind Kompetenzen für andere sichtbar, korrigieren sich die Leute selbst: Niemand gibt sich als Experte aus, wenn neben ihm jemand steht, der es offensichtlich ist.

Das Ergebnis ist eine Lückenanalyse, die keine vierteljährliche Übung braucht, um nützlich zu bleiben. Die Ansicht zur Skill-Gap-Analyse zeigt in Echtzeit, wo im Unternehmen welche Kompetenzen vorhanden sind, auf welchem Niveau und wo es im Vergleich zu den Rollenanforderungen Defizite gibt. Führungskräfte können nach Kompetenz, Team oder Abteilung filtern. HR-Verantwortliche sehen, wo Entwicklungsinvestitionen die größte Wirkung hätten. Ressourcenplaner in Beratungsunternehmen können die Frage „Haben wir jemanden mit X?“ ohne E-Mail-Rundlauf beantworten.

MuchSkills stützt sich auf die Profile von über 100.000 Fachkräften auf seiner Plattform: ein Bottom-up-Blick darauf, welche Kompetenzen bei der Arbeit tatsächlich zum Einsatz kommen, nicht abgeleitet aus Stellenanzeigen oder Arbeitgeberbefragungen. Das ist eine andere Art von Datenbasis: was Mitarbeitende können, laufend erfasst und so detailliert, wie es operative Entscheidungen tatsächlich erfordern.

Für Beratungsunternehmen und Professional-Services-Firmen: Der Leitfaden zur Skill-Gap-Analyse für Beratungsunternehmen zeigt, wie das in der Praxis aussieht, von der Projektbesetzung über Antworten auf Ausschreibungen bis hin zu kürzeren Bench-Zeiten. Mit CV Inventory können Beratungsunternehmen außerdem Kompetenzdaten direkt aus den Lebensläufen ihrer Beraterinnen und Berater ziehen und so in Sekunden angebotsfertige Profile auf Basis aktueller Kompetenzdaten erstellen.

Für HR- und L&D-Verantwortliche: Erfahren Sie, wie die Plattform die Skill-Gap-Analyse mit der Mitarbeiterentwicklung verknüpft, einschließlich Zielsetzung, Entwicklungsplanung und der Verfolgung von Fortschritten über die Zeit.