Så driver kompetensmappning medarbetarnas utveckling och affärstillväxt

De flesta satsningar på medarbetarutveckling börjar med goda avsikter och slutar med en utbildningskatalog som ingen använder. Problemet är inte ambitionen, utan att det saknas en tydlig grund. Utan en strukturerad bild av vilka kompetenser varje roll kräver och var medarbetarna står i förhållande till de kraven blir utvecklingen generisk. Och generisk utveckling gör ingen verklig skillnad.

Kompetensmappning ger den grunden. Den identifierar de specifika färdigheter, beteenden, kunskaper och egenskaper som driver prestation i varje roll, och kopplar den individuella utvecklingen direkt till de förmågor organisationen behöver för att nå sina strategiska mål. Rätt genomförd skärper den varje personalbeslut: vem som ska anställas, vad som ska tränas, vem som ska utvecklas och vem som är redo för nästa steg.

I den här artikeln tittar vi på vad kompetensmappning faktiskt åstadkommer i praktiken, med exempel från organisationer som har använt den för att nå mätbara resultat. En fullständig förklaring av vad kompetensmappning är och hur processen går till hittar du i Vad är kompetensmappning? Definition, process och varför det spelar roll. En praktisk guide till hur kompetensmappning kan användas inom olika HR-funktioner finns i Så kan HR använda kompetensmappning för prestationsstyrning, L&D med mera.

Kompetensmappning ger riktad utveckling, inte generisk utbildning

Det tydligaste affärsargumentet för kompetensmappning finns inom kompetensutveckling och lärande. När en organisation vet exakt vilka kompetenser varje roll kräver, och var varje medarbetare har gap och på vilken nivå, kan den ta fram utbildning som riktar in sig på de brister som faktiskt finns i stället för dem man tror finns.

Det spelar roll eftersom utbildning som saknar koppling till specifika kompetensgap sällan ger den avkastning organisationer förväntar sig. Resurser läggs på program som känns utvecklande men inte hänger ihop med de kompetenser verksamheten faktiskt behöver, eller med de gap varje medarbetare faktiskt har. Kompetensmappning täpper till det glappet. Den förvandlar en utbildningskalender till en utvecklingsstrategi.

Erfarenheterna från organisationer som har byggt in det här arbetssättet är samstämmiga. Enligt Deloittes forskning om kompetensbaserade organisationer är det 98 % mer sannolikt att de som arbetar kompetensbaserat lyckas behålla sina toppresterare (Källa: Deloitte, The Skills-Based Organisation, 2022). Att fler stannar beror på att medarbetare som får utveckling som är relevant för deras roll och just deras kompetensgap är mer benägna att bli kvar, och att utvecklas i en riktning som organisationen har nytta av.

WHO: kompetensbaserad utbildning i stor skala

Världshälsoorganisationens Global Competency and Outcomes Framework for Universal Health Coverage, som lanserades 2022, visar hur riktad kompetensbaserad utveckling kan se ut i mycket stor skala. Sammanhanget är visserligen folkhälsa snarare än näringsliv, men den bakomliggande logiken gäller lika fullt för alla organisationer som utformar rollbaserade utvecklingsprogram. WHO identifierade sex kärnkompetenser för sin folkhälsopersonal: personcentrering, beslutsfattande, kommunikation, samarbete, evidensbaserat arbetssätt och personligt uppförande. De byggdes sedan in direkt i utbildningsplanerna för vårdpersonal i hela den globala verksamheten. Först kom kompetensramverket, sedan utformades utbildningen för att bygga upp det. Resultatet blev en tydligare lärupplevelse och en smidigare övergång från utbildning till praktik.

Novartis: lärande som fastnar

Läkemedelsföretaget Novartis, som The Josh Bersin Company har utsett till Dynamic Organisation, har ett lika strukturerat förhållningssätt till utveckling av mjuka färdigheter. I stället för att leverera kurser och sedan gå vidare kräver Novartis att deltagarna förbereder sig genom självstudier innan de deltar i workshoppar där de övar nya kompetenser i team och får feedback från verkligheten. Upplägget gör det mer sannolikt att lärandet omsätts i praktiken. Det är ingen garanti, men betydligt mer sannolikt än efter en envägsöverföring av kunskap följd av ett utvärderingsformulär.

Kompetensmappning kopplar individuella mål till organisationens strategi

Individuell utveckling som saknar koppling till affärsstrategin är en kostnad. Individuell utveckling som bygger de förmågor organisationen behöver för att nå sina mål är en investering. Kompetensmappning gör den kopplingen tydlig.

Genom att identifiera de kärnkompetenser som krävs för att nå kort- och långsiktiga mål kan ledningen säkerställa att varje utvecklingsprogram, varje rekryteringsbeslut och varje successionsplan bygger mot samma sak. Medarbetarna förstår inte bara vad som förväntas av dem, utan också varför förväntningarna finns och hur deras utveckling hänger ihop med något större än den egna arbetsbeskrivningen.

Den här samordningen ökar också smidigheten. Organisationer som vet vilka förmågor de har och vilka de behöver kan snabbare möta förändrade marknadsförhållanden: omfördela talanger, upptäcka gap innan de blir kritiska och utveckla de kompetenser som framtida roller kräver innan rollerna ens finns.

IBM: bygger kompetenser som en examen inte kan garantera

IBM:s fyraåriga lärlingsprogram, där deltagarna arbetar och lär sig parallellt, visar hur det ser ut när talangutveckling kopplas direkt till strategiska kompetensbehov. Programmet är öppet för yrkesverksamma med relevant kunskap men utan traditionell examen och kombinerar kursarbete, utbildning på jobbet och mentorskap inom 35 roller, bland annat cybersäkerhet, data science och mjukvaruutveckling. Deltagarna får digitala certifikat när de har slutfört programmet.

På individnivå påskyndar programmet den tekniska och professionella utvecklingen för personer som annars kanske hade sorterats bort av konventionella rekryteringsfilter. På organisationsnivå ger det IBM en direkt mekanism för att bygga de specifika kompetenser företaget behöver, inte genom att hoppas att arbetsmarknaden levererar dem, utan genom att medvetet utveckla dem. Kompetensramverket definierar vad IBM behöver. Lärlingsprogrammet är verktyget för att sluta gapet.

Siemens: kopplar medarbetarnas utveckling till affärsresultat

Siemens arbetar på liknande sätt med betalda lärlingsprogram för ingenjörer, utformade för att utveckla kompetenser med direkt koppling till verksamhetens behov. En rapport om lärlingsutbildning från den brittiska regeringen 2018 visade att 78 % av företagen med etablerade lärlingsprogram rapporterade ökad produktivitet, och 74 % uppgav att lärlingarna bidrog till bättre kvalitet på produkter och tjänster. Siemens kompetensbaserade arbetssätt säkerställer att de färdigheter medarbetarna utvecklar är de färdigheter verksamheten behöver, inte färdigheter som skaffats på spekulation i hopp om att de ska visa sig användbara.

Kompetensmappning lägger grunden för en talangmarknadsplats

Ett av de mindre synliga men strategiskt betydelsefulla resultaten av mogen kompetensmappning är vad den möjliggör internt. När en organisation har en tydlig och aktuell bild av vad varje medarbetare kan, kartlagd mot vad varje roll kräver, kan den börja flytta talanger utifrån förmåga i stället för titel eller anställningstid.

Det här är grunden för en intern talangmarknad: ett system som matchar medarbetare med projekt, roller och utvecklingsmöjligheter utifrån deras färdigheter, kompetenser, färdighetsnivåer och intressen. Resultatet blir snabbare bemanning, bättre matchning mot rollerna och ett betydligt starkare argument för intern rörlighet framför extern rekrytering.

Novartis har fått det att fungera i stor skala. Efter att ha omdefinierat ledarskap som en kärnkompetens och omorganiserat sig kring en plattare, mindre hierarkisk modell, det som företaget kallar ”unbossing”, skapade organisationen en intern talangmarknad som har förändrat hur människor rör sig i verksamheten. Markus Graf, global talangchef på Novartis, har konstaterat att medarbetare som genomfört ett lyckat uppdrag via talangmarknaden hade 132 % högre sannolikhet att permanent gå över till en annan del av organisationen. Kompetensramverket gjorde de förflyttningarna möjliga genom att ge både medarbetare och chefer ett tydligt, gemensamt språk för förmåga och matchning.

MuchSkills programvara för kompetensmappning stödjer detta direkt: organisationer kan kartlägga kompetenser i hela arbetsstyrkan, göra kompetensgapsanalyser på roll-, team- eller organisationsnivå och matcha människor med möjligheter utifrån aktuella kompetensdata i stället för antaganden. Funktionerna för intern rörlighet bygger vidare på den grunden och gör det enkelt att hitta rätt person för en roll innan man letar externt.

Kompetensmappning är en strategisk förmåga, inte en HR-övning

De organisationer som får ut mest av kompetensmappning, som IBM, Siemens, Novartis och WHO, behandlar den som en strategisk funktion och inte som en årlig HR-punkt att bocka av. De definierar kompetenser som är direkt kopplade till affärsmålen. De utformar utvecklingsprogram som medvetet bygger de kompetenserna. De skapar förutsättningar för att talanger ska kunna röra sig dit de behövs mest.

Det är enklare att komma igång än det ser ut. Bestäm vad som kännetecknar en bra prestation inom en rollfamilj. Kartlägg var era medarbetare befinner sig i dag. Ta reda på vilka gap som är viktigast. Bygg vidare därifrån.

MuchSkills ger organisationer plattformen för att göra just detta: kartlägga kompetenser i hela arbetsstyrkan, följa färdighetsnivåer, identifiera gap och koppla kompetensdata till utvecklingsplanering och intern rörlighet. Boka en demo och se hur det fungerar för en organisation som er.

Utforska relaterade resurser:

• Vad är kompetensmappning? Definition, process och varför det är viktigt
• Så kan HR använda kompetensmappning i prestationsstyrning, L&D och mer
• Kompetensgapsanalys: en komplett guide
• Vad är skills intelligence, och varför har de flesta organisationer det inte än?

‍