Build vs. Buy: Warum die Förderung interner Talente teure externe Einstellungen schlägt

Bis 2028 werden durch den Vormarsch von künstlicher Intelligenz und Automatisierung 69 Millionen neue Stellen entstehen. Das prognostiziert das World Economic Forum in seinem Future of Jobs Report 2023. Um diesen Bedarf zu decken, schärfen Unternehmen ihre Recruiting-Strategien. Externe Einstellungen werden immer wichtig bleiben, weil sie frische Perspektiven, neues Know-how und entscheidende Fähigkeiten ins Unternehmen bringen. Doch Unternehmen müssen auch den Blick nach innen richten.

Eine oft unterschätzte, aber äußerst wirksame Strategie ist die Talententwicklung: interne Talente fördern, indem man die Fähigkeiten der Mitarbeitenden ausbaut und ihr langfristiges Wachstum unterstützt. Dazu gehören in der Regel gezielte Schulungen, Mentoring und klare Karrierepfade, die den Interessen und Ambitionen der Mitarbeitenden entsprechen und zugleich auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Richtig umgesetzt sorgt dieser Ansatz für eine bessere Passung zur Rolle und einen schnelleren Weg zur vollen Produktivität und stärkt zugleich Engagement, Loyalität und Mitarbeiterbindung.

Wer in Mitarbeitende investiert, die Kultur und Mission des Unternehmens bereits teilen, baut eine widerstandsfähige, zukunftsfähige Belegschaft auf und senkt gleichzeitig die Kosten und Risiken einer zu starken Abhängigkeit von externen Einstellungen. Die klügsten Unternehmen werden beide Strategien ausbalancieren, die interne Entwicklung aber als Fundament ihrer Personalplanung betrachten.

Dieser Artikel greift die Debatte „Build vs. Buy“ bei Talenten auf, beleuchtet die Vorteile der Talentförderung und -entwicklung gegenüber externer Rekrutierung und zeigt, wie MuchSkills als Plattform für Kompetenzmanagement die Talentförderung unterstützt.

Talente selbst entwickeln oder extern einkaufen: Was ist besser?

Externe Einstellungen haben durchaus Vorteile. Sie geben der Belegschaft mit neuen Fähigkeiten und frischen Perspektiven neue Impulse, doch interne Mobilität und Talententwicklung führen langfristig oft zu besseren Ergebnissen. Gerade vor dem Hintergrund eines weltweiten Fachkräftemangels ist es auf dem Papier leichter als in der Praxis, die richtigen Leute zu finden. Hinzu kommt: Wer sich zu stark auf externe Einstellungen verlässt, handelt kontraproduktiv. Diese finanziellen und nicht finanziellen Kosten entstehen, wenn Unternehmen offene Stellen zu sehr über externes Recruiting besetzen:

• Hohe Kosten: Laut Benchmarking-Daten der SHRM kostet eine Neueinstellung rund 4.700 US-Dollar. Und das ist womöglich noch vorsichtig geschätzt: Manche Fachleute gehen davon aus, dass die durchschnittlichen Kosten pro Einstellung bis zum Vierfachen des Gehalts der jeweiligen Position betragen.
• Fluktuationsrisiko: Passt eine neu eingestellte Person nicht zu ihrer Rolle, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie geht oder ersetzt wird. Hohe Fluktuations- und Abwanderungsraten wollen Unternehmen so weit wie möglich vermeiden. Denn hohe Fluktuation geht ins Geld: Einen Mitarbeitenden zu ersetzen, kann zwischen 50 % und 200 % seines Jahresgehalts kosten. 
• Längere Besetzungsdauer: Die Besetzungsdauer (Time to Fill) misst, wie viele Tage vergehen, bis eine Stelle besetzt ist: von der Freigabe der Stellenanforderung bis zu dem Tag, an dem die Person das Angebot annimmt oder ihre Stelle antritt. Externe Einstellungen ziehen die Besetzungsdauer in die Länge, weil Kandidatinnen und Kandidaten geprüft, eingearbeitet und geschult werden müssen. Außerdem brauchen externe Neuzugänge länger, um sich in der Organisation zurechtzufinden. Einigen Schätzungen zufolge liegt die durchschnittliche Besetzungsdauer zwischen 44 Tagen und 11 Wochen. Und laut einer Umfrage wird sie immer länger, und zwar über alle Berufe und Branchen hinweg. Je länger es dauert, eine Stelle zu besetzen, desto teurer wird es. Hinzu kommt, dass in der Eingewöhnungsphase die Leistung oft sinkt und Produktivität und Umsatz verloren gehen können. Projekte geraten ins Stocken und verlieren an Effizienz. 
• Mangelnde kulturelle Passung: Neue Mitarbeitende tun sich oft schwer mit den Erwartungen, Werten und Richtlinien ihres Arbeitgebers. Klappt die Anpassung nicht, ist die Kündigung häufig die Folge. Studien zeigen, dass 68 % der Beschäftigten für Unternehmen arbeiten wollen, die ihre Werte teilen. Fehlt diese Übereinstimmung, sinkt das Engagement, und am Ende steigt die Fluktuation.
• Sinkendes Engagement: Werden interne Talente zugunsten externer Bewerber übergangen, reagiert die Belegschaft mit Unmut und fühlt sich übersehen. Ist der Auswahlprozess zudem wenig transparent, kann die Stimmung kippen und die Motivation nachlassen. Fehlende Entwicklungsperspektiven zählen zu den Hauptgründen für Kündigungen. Dazu kommt, dass 50 % der Beschäftigten sagen, es sei einfacher, extern einen Job zu finden als intern eine neue Aufgabe. Beides zusammen treibt Abwanderung und Fluktuation nach oben.

Umgekehrt gleicht Talententwicklung durch Chancen zur internen Mobilität und Initiativen der Personalentwicklung die Schwächen externer Einstellungen aus und bringt Mitarbeitenden wie Arbeitgebern weitere Vorteile.

• Kosteneffizient: Erstens sind interne Besetzungen vergleichsweise kostengünstiger. Hohe Ausgaben für Stellenanzeigen, Vorstellungsgespräche, Hintergrundprüfungen und Umzugskosten entfallen.
• Geringes Risiko: Interne Kandidatinnen und Kandidaten bringen eine nachvollziehbare Leistungshistorie mit, was ihre Besetzung weniger riskant macht. Auch das Risiko von Produktivitätseinbußen ist geringer, wenn interne Talente befördert werden, da sie sich schneller einarbeiten.
• Kulturelle Passung: Interne Besetzungen passen kulturell besser, da sie die Werte und Richtlinien des Unternehmens bereits kennen. Zudem brauchen sie nicht das umfangreiche Onboarding und die Schulungen, die externe Neuzugänge benötigen.
• Engagement und Bindung: Wer bestehende Talente durch Entwicklungs- und Aufstiegschancen fördert, stärkt Moral und Engagement und damit auch die Mitarbeiterbindung.

Wie interne Talententwicklung Bindung und Engagement fördert

Die Mitarbeiterbindung zählt heute zu den größten Herausforderungen im Personalbereich. Zwar steigt die Zufriedenheit der Beschäftigten: 60 % der Befragten im Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024 von PwC gaben an, zufrieden zu sein, gegenüber 56 % im Vorjahr. Zu mehr Loyalität hat das allerdings nicht geführt. Tatsächlich wollen 28 % der Beschäftigten voraussichtlich noch im selben Jahr den Arbeitgeber wechseln. 2022, auf dem Höhepunkt der Great Resignation, waren es 19 %.

Das zeigt: Um Mitarbeitende engagiert und gebunden zu halten, reicht es nicht, nur das Zufriedenheitsniveau zu halten. Was sich die heutige Belegschaft wünscht, ist eindeutig: Chancen, sich weiterzuentwickeln, aufzusteigen und die eigenen Fähigkeiten zukunftssicher zu machen. Genau hier setzt eine umfassende Strategie zur Talententwicklung an, die interne Mobilität, Weiterqualifizierung, Umschulung und die Planung der Mitarbeiterentwicklung in den Mittelpunkt stellt. Sie erhöht die Chance, Mitarbeitende zu halten, und unterstützt zugleich die langfristige Personalplanung.

Interne Mobilität hat sich als starker Treiber der Mitarbeiterbindung erwiesen. Laut einer LinkedIn-Studie aus dem Jahr 2023 bleiben 75 % der Mitarbeitenden, die nach zwei Jahren intern einen Karriereschritt machen, im Unternehmen, verglichen mit 56 % bei denen, die das nicht tun. Ebenso halten Organisationen, die interne Mobilität beherrschen, ihre Mitarbeitenden im Schnitt 5,4 Jahre, fast doppelt so lange wie die 2,9 Jahre bei Organisationen, die sich damit schwertun.

Weiterqualifizierung ist eine weitere Strategie der Talententwicklung, die zur Mitarbeiterbindung beiträgt. Indem Organisationen ihren Mitarbeitenden neue Fähigkeiten vermitteln, zeigen sie, dass sie ihnen helfen wollen, relevant zu bleiben, während sich Rollen und Branchen wandeln. Fast die Hälfte der Befragten in der PwC-Umfrage nannte Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung und Umschulung als ausschlaggebenden Faktor dafür, ob sie bei ihrem Arbeitgeber bleiben oder ihn verlassen.

Das ist besonders wichtig, weil sich viel Fluktuation vermeiden lässt, wenn Führungskräfte proaktiv auf ihre Teams zugehen. Laut Gallup sagen 42 % derjenigen, die freiwillig gehen, ihr Weggang hätte verhindert werden können. Dennoch berichten 45 %, dass ihre Führungskraft sich in den drei Monaten vor ihrem Ausscheiden wenig oder gar keine Mühe gegeben hat, mit ihnen darüber zu sprechen, wie es in ihrem Job läuft. Die Studie zeigt außerdem, dass Fluktuation häufig auf unzureichende Unterstützung, begrenzte Möglichkeiten zur Karriereentwicklung oder nicht erfüllte Erwartungen an die Stelle zurückgeht. Diese Ergebnisse zeigen eine klare Chance für Organisationen auf: Gezielte Coaching-Gespräche, regelmäßige Check-ins sowie klare Wege für interne Mobilität und Entwicklung können Mitarbeitenden das Gefühl geben, unterstützt zu werden, ihnen eine sinnvolle Zukunft im Unternehmen aufzeigen und vermeidbare Fluktuation potenziell nahezu halbieren.

Falls die obigen Zahlen Organisationen noch nicht dazu bewegen, die Talentförderung mit Blick auf die Mitarbeiterbindung zu priorisieren, hier noch einige überzeugende Argumente:

• Kompetenzbasierte Organisationen, die Talententwicklung ins Zentrum ihrer Geschäftsstrategie stellen, sind in der Regel profitabler. Zudem gelingt es ihnen eher, ihren Mitarbeitenden den Aufstieg in höhere Gehaltsklassen zu ermöglichen.
• Ein großer Vorteil der Förderung interner Talente: Sie bringen Referenzen und vorhandene Leistungsdaten mit, was Prognosen zu ihrer künftigen Leistung erleichtert. Auch ihre Arbeitsmoral ist kein Geheimnis. Zudem passen interne Kandidatinnen und Kandidaten besser zur Rolle und zur Unternehmenskultur und erbringen daher tendenziell bessere Leistungen als externe Neuzugänge, bei denen die Wahrscheinlichkeit einer Entlassung um 61 % höher ist. Der Nutzen interner Mobilität für die Leistung ist zweifach: Interne Kandidatinnen und Kandidaten erzielen nicht nur bessere Ergebnisse; Mitarbeitende, die in kritischen Rollen konstant gute Leistungen bringen, sind zudem 800 % produktiver als durchschnittliche Leistungsträger in denselben Rollen.
• Talententwicklung hat einen zusätzlichen Vorteil: Sie fördert Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion (DE&I), weil sie den Zugang zu Entwicklungs- und Mobilitätschancen verbessert. Mit Rekrutierungsstrategien, die auf Kompetenzen statt auf Hochschulabschlüsse setzen, und mit Talentmarktplätzen, die unterrepräsentierte, aber vielversprechende Mitarbeitende identifizieren sollen, erschließen sich Organisationen einen größeren und vielfältigeren Talentpool. Und Unternehmen, die DE&I fördern, sind Studien zufolge profitabler.
• Insgesamt liegen die Abwanderungsraten in Unternehmen, die Wert auf Talententwicklung legen, um fünf Prozentpunkte niedriger als in anderen Unternehmen.

Eine gute Strategie zur Talententwicklung braucht Skills Intelligence

Talententwicklung erfordert mehr als Einsatz und Engagement des Arbeitgebers; sie setzt einen klaren Einblick in die Kompetenzen innerhalb der Organisation voraus. Skills Intelligence, also das gesamte Wissen einer Organisation über die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden, liefert genau das: einen systematischen, datenbasierten Ansatz, um Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu verstehen, zu analysieren und weiterzuentwickeln.  Dazu gehört, individuelle Fähigkeiten zu identifizieren und zu erfassen, Muster und Lücken aufzudecken und umsetzbare Erkenntnisse in einem intuitiven, leicht verständlichen Format bereitzustellen.

Mit diesen Erkenntnissen können Führungskräfte ungenutztes Potenzial erkennen, die Zusammensetzung von Teams optimieren und fundierte Entscheidungen zu Weiterqualifizierung, Umschulung und interner Mobilität treffen. Kurz gesagt: Echte Talententwicklung ist ohne die Klarheit und Orientierung, die Skills Intelligence bietet, nicht möglich.

Da mehr als 80 % der Unternehmen ihren künftigen Kompetenzbedarf nicht vorhersehen können, setzen immer mehr Organisationen auf Skills-Intelligence-Plattformen wie MuchSkills, um sich ein klares Bild von den Fähigkeiten ihrer Belegschaft zu machen, kritische Kompetenzlücken zu erkennen und den künftigen Kompetenzbedarf einzuschätzen. Die zunehmende Verbreitung KI-gestützter Skills-Intelligence-Systeme macht es leichter, gefragte Kompetenzen gezielt zu ermitteln. Diese Erkenntnisse helfen Führungskräften, wirkungsvolle, umsetzbare und datengestützte Strategien zur Talententwicklung aufzusetzen.

Wie MuchSkills die Talentförderung unterstützt

Eine zukunftsorientierte Talentstrategie beginnt damit, die Fähigkeiten, Kompetenzen und Rollen zu bestimmen, die für die strategischen Ziele Ihrer Organisation entscheidend sind. Im nächsten Schritt erstellen Organisationen eine umfassende Bestandsaufnahme der Kompetenzen in der gesamten Belegschaft und erfassen dabei relevante Fähigkeiten ebenso wie verborgene Stärken, Motivation und angrenzende Fähigkeiten. Der Abgleich dieser Bestandsaufnahme mit den für den Geschäftserfolg erforderlichen Kompetenzen zeigt Lücken und Entwicklungschancen auf. Fehlende oder nicht ausgeschöpfte Kompetenzen lassen sich dann durch gezieltes Lernen, Entwicklung und Personalplanung angehen. Wer Skills Intelligence als lebendiges Kapital begreift, verfolgt einen dynamischen, datenbasierten Ansatz, der die Talententwicklung an der Strategie ausrichtet, die Agilität der Belegschaft erhöht und langfristiges Wachstum unterstützt.

Fünf Wege, wie MuchSkills die Strategie zur Talententwicklung in Ihrer Organisation optimieren kann:

Kompetenzen erfassen, validieren und Lücken erkennen

Das Tool zur Kompetenzerfassung von MuchSkills bildet alle fachlichen, überfachlichen und organisationsspezifischen Kompetenzen ab, zusammen mit dem Kenntnisstand jedes Mitarbeitenden und der Bereitschaft, sie einzusetzen. Die Skala für den Kenntnisstand von 1 bis 9 (Anfänger, Fortgeschritten, Experte, jeweils mit drei Unterstufen) sorgt für eine detaillierte, präzise Bewertung in der gesamten Belegschaft.

Damit Führungskräfte ein verlässliches Bild der Fähigkeiten ihrer Belegschaft erhalten, lassen sich Kompetenzen anschließend durch Bewertungen der Führungskräfte und Zertifikate validieren, inklusive automatischer Ablaufbenachrichtigungen für Organisationen mit Compliance-Vorgaben.

Schließlich können Führungskräfte mit der Skill-Gap-Analyse der Plattform Schwachstellen und fehlende Kompetenzen gezielt aufdecken. So werden Einstellungen ins Blaue vermieden, verborgene Talente sichtbar gemacht und Entwicklungsmaßnahmen auf die Bereiche mit der größten Wirkung konzentriert.