Führungskompetenzen erkennen: Der Schlüssel zum Unternehmenserfolg

Was haben Organisationen davon, die gewünschten Führungskompetenzen zu erkennen und zu definieren?

Wussten Sie, dass Führungskräfte laut Gallup für mindestens 70 % der Unterschiede beim Mitarbeiterengagement zwischen einzelnen Geschäftsbereichen verantwortlich sind? Führungskräfte haben also großen Einfluss auf das Engagement in ihren Teams und damit letztlich auf Leistung, Produktivität und den Gesamterfolg des Unternehmens. Deshalb ist es für Organisationen entscheidend, in die Entwicklung starker Führungskompetenzen zu investieren und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, das Engagement und Produktivität fördert.

Hier sind einige der wichtigsten Gründe, warum Organisationen die Eigenschaften guter Führung erkennen und definieren sollten.

• Mehr Produktivität und Innovation: Wenn Organisationen frühzeitig die Führungskompetenzen ermitteln, die für den Erfolg am wichtigsten sind, und Führungskräfte sowie Nachwuchsführungskräfte mit passenden Entwicklungs- und Trainingsangeboten dabei unterstützen, diese Kompetenzen auszubauen, schaffen sie die Voraussetzungen für erfolgreiche Führung. Das führt zu besserer Leistung, etwa höherer Produktivität, fundierteren Entscheidungen und mehr Innovation. Langfristig trägt es außerdem zu einer positiven Unternehmenskultur bei, die die Stimmung im Team hebt und Engagement, Arbeitszufriedenheit und die Gesamtleistung der Organisation verbessert.
• Wirksame Führungskräfteprogramme entwickeln: Wer genau weiß, welche Führungskompetenzen für den Erfolg nötig sind, kann maßgeschneiderte und sinnvolle Trainings- und Unterstützungsangebote für aktuelle und künftige Führungskräfte gestalten. Wenn Führungskräfte das Wissen und die Werkzeuge haben, um ihre Teams wirksam zu führen und fundierte Entscheidungen zu treffen, erreichen Organisationen ihre Ziele effizienter und wirksamer. Mit der richtigen Führungskräfteentwicklung können Organisationen das Potenzial ihrer Teams voll ausschöpfen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Wachstums fördern.
• Eine Führungskräfte-Pipeline aufbauen: Wenn eine Organisation Führungskompetenzen definiert und benennt, werden diese Kompetenzen „sichtbar“ und „erstrebenswert“. So verstehen Mitarbeitende, welche Kompetenzen sie für ihre Weiterentwicklung brauchen, und sind motiviert, aktiv daran zu arbeiten. Langfristig können Organisationen so eine Pipeline fähiger Führungskräfte aufbauen, die gut gerüstet sind, die Organisation zum Erfolg zu führen. Nehmen wir zum Beispiel „Inklusion fördern“: Benennt eine Organisation dies nicht als erstrebenswerte Führungskompetenz, denken Führungskräfte und Mitarbeitende womöglich nicht mehr aktiv darüber nach und hören auf, sich selbst und andere zu fragen, ob sie wirklich inklusiv handeln.

In 5 Schritten zu den Führungskompetenzen, die Ihre Organisation erfolgreich machen

Bei Führungskompetenzen gilt: Viele der zentralen Fähigkeiten für gutes Management sind branchenübergreifend dieselben. Dazu gehören Kommunikation, Problemlösung, Entscheidungsfindung, strategisches Denken und Teambildung. Allerdings können für den Erfolg auch bestimmte branchenspezifische Kompetenzen nötig sein. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, diese zu erkennen und zu entwickeln, profitieren Sie ebenfalls von den oben genannten Vorteilen. Hier sind fünf Schritte, mit denen Sie die Führungskompetenzen ermitteln, die Ihre Organisation erfolgreich machen.

Schritt 1:

Fragen Sie sich: Welche Unternehmenskultur wollen wir?

Überlegen Sie, welche Unternehmenskultur Sie haben oder welche Sie aufbauen möchten.

Die Kultur einer Organisation spiegelt ihre Werte, Überzeugungen, Haltungen und Praktiken wider. Sie prägt, wie die Menschen in der Organisation miteinander umgehen, Entscheidungen treffen und ihre Arbeit angehen.

Führungskompetenzen sind eng mit der Unternehmenskultur verknüpft, denn das Verhalten und die Werte von Führungskräften geben oft den Ton für den gesamten Arbeitsplatz an. Führungskräfte mit Kompetenzen wie wirksamer Kommunikation, Zusammenarbeit und Problemlösung können eine positive und unterstützende Kultur fördern, in der sich Mitarbeitende wertgeschätzt, engagiert und motiviert fühlen. Fehlen Führungskräften diese Kompetenzen, kann dagegen eine negative Kultur entstehen, in der sich Mitarbeitende unbeteiligt, nicht wertgeschätzt und unmotiviert fühlen. Die Folgen sind geringere Produktivität, höhere Fluktuation und ein allgemeiner Leistungsrückgang der Organisation.

Überlegen Sie also, welche Führungskompetenzen Sie brauchen, um die gewünschte Kultur in Ihrer Organisation aufzubauen. Da es um sehr viele Kompetenzen geht, kann es hilfreich sein, sie in folgende Kategorien einzuteilen:

• Die eigene Person
• Andere Menschen
• Die Unternehmenskultur.

Beispiel: Eine Kultur der Problemlösung aufbauen

Ein Beispiel:

Angenommen, Ihre Organisation möchte eine Kultur der Problemlösung aufbauen. Überlegen Sie, welche Führungskompetenzen Problemlösung fördern. Das könnten die folgenden Kompetenzen sein, geordnet nach den oben genannten Kategorien:

Kompetenzen, die die eigene Person betreffen:

• Kritisches Denken: Probleme analysieren, Ursachen erkennen und wirksame Lösungen entwickeln.
• Kreativität: Innovatives Denken anregen und neue Ideen zur Problemlösung entwickeln.
• Entscheidungsfindung: Fundierte Entscheidungen treffen, kalkulierte Risiken eingehen und wirksame Lösungen umsetzen.

Kompetenzen im Umgang mit anderen:

• Zusammenarbeit: Teamarbeit, Kooperation und Kommunikation im Team fördern, um komplexe Probleme anzugehen.
• Aktives Zuhören: Eine Kommunikationskompetenz, bei der man sich ganz darauf konzentriert, was das Gegenüber sagt, es versteht und dieses Verständnis durch verbale und nonverbale Signale zeigt.
• Empathie: Ein sicheres und unterstützendes Umfeld schaffen, in dem Ihr Team Probleme offen ansprechen und gemeinsam an Lösungen arbeiten kann.

Kompetenzen, die die Unternehmenskultur betreffen:

• Verantwortung: Dafür sorgen, dass alle für ihr eigenes Handeln einstehen und auf Lösungen hinarbeiten.

Am Ende von Schritt 1 sollten Sie wissen, welche Kultur Sie aufbauen möchten und auf welche Führungskompetenzen Sie sich dabei konzentrieren wollen. Diese Kompetenzen bilden Liste A.

Schritt 2:

Die verschiedenen Führungspositionen in der Organisation auflisten

Denken Sie daran: Mit „Führungskraft“ ist nicht nur die Geschäftsleitung gemeint. In diesem Zusammenhang ist eine Führungskraft jede Person, die „eine Gruppe von Menschen wirksam anleitet, beeinflusst und auf ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Vision hin motiviert“. Dazu gehören Managerinnen und Manager, Vorgesetzte und Teamleitungen. Nehmen Sie auch „informelle Führungskräfte“ in Ihre Liste auf. Das sind Personen, die vielleicht keine formale Führungsposition innehaben, aber erheblichen Einfluss auf andere ausüben, weil sie sich durch ihr Wissen, ihre Erfahrung oder ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten den Respekt und das Vertrauen ihrer Kolleginnen und Kollegen erarbeitet haben und von anderen um Orientierung, Rat oder Unterstützung gebeten werden.

Schritt 3:

Ermitteln und definieren Sie die Führungskompetenzen, die Menschen in diesen Positionen für erfolgreiche Führung brauchen

Bestimmen Sie für jede ermittelte Führungsposition 10 bis 20 Kompetenzen, mit denen Personen in diesen Positionen Mitarbeitende einbinden und motivieren können, die Ziele der Organisation zu erreichen. Angesichts der Bandbreite der Kompetenzen kann es auch hier hilfreich sein, die Führungskompetenzen in folgende Kategorien einzuteilen:

• Die eigene Person
• Andere Menschen
• Die Unternehmenskultur.

Vergessen Sie nicht, diese Kompetenzen auch zu definieren. Klare Definitionen sorgen dafür, dass alle in der Organisation dieselben Begriffe verwenden, wenn sie über Kompetenzen sprechen, und diese gleich verstehen. Das vermeidet Missverständnisse und schafft Klarheit.

Am Ende von Schritt 3 sollten Sie eine weitere Liste haben. Nennen wir sie „Liste B“.

Schritt 4:

Listen zusammenführen und die 20 wichtigsten Führungskompetenzen priorisieren

Führen Sie Liste A und Liste B zu einer finalen Liste zusammen. Diese finale Liste ist das Ergebnis Ihrer Arbeit, die entscheidenden Führungskompetenzen für den Erfolg Ihrer Organisation zu ermitteln und zu priorisieren. Sie gibt einen umfassenden Überblick über die Kompetenzen, die Führungskräfte auf allen Ebenen des Unternehmens mitbringen müssen, und spiegelt sowohl die spezifischen Anforderungen jeder Führungsposition als auch die Kultur der Organisation insgesamt wider.

Die finale Liste vermittelt zwar ein umfassendes Bild der wichtigen Führungskompetenzen, doch alle darin aufgeführten Kompetenzen entwickeln zu wollen, kann überfordern. (Wie umfangreich eine solche Liste ausfallen kann, zeigt die Übersicht wichtiger Führungskompetenzen, die MuchSkills erstellt hat und die Sie weiter unten in diesem Playbook finden.) Deshalb empfiehlt es sich, die 20 erfolgskritischsten Führungskompetenzen zu priorisieren. Dafür braucht es ein fundiertes Verständnis der Ziele, Herausforderungen und strategischen Ausrichtung der Organisation.

Nutzen Sie das Priorisierungsmodell von MuchSkills

Bei MuchSkills haben wir ein Modell zur Priorisierung von Kompetenzen entwickelt, mit dem Sie die 20 wichtigsten Führungskompetenzen bestimmen können. Dabei gehen Sie Ihre finale Liste der Führungskompetenzen durch und wählen 20 aus, die in die folgenden zwei Kategorien fallen:

• Must-have: Das sind die wichtigsten Führungskompetenzen, die nötig sind, um sowohl die gewünschte Unternehmenskultur als auch geschäftlichen Erfolg zu erreichen. Diese Kompetenzen sind unverzichtbar für gute Führung.
• Should-have: Diese Führungskompetenzen sind wichtig, aber nicht zwingend erforderlich. Fehlen sie einer Führungskraft, ist das kein K.-o.-Kriterium, sie sollte sie aber möglichst bald erwerben. Führungskräfte mit starken „Must-have“-Kompetenzen sollten fehlende „Should-have“-Kompetenzen aufbauen, um ihr gesamtes Kompetenzprofil zu stärken.

Durch diese Priorisierung können sich Organisationen auf die entscheidenden Kompetenzen konzentrieren und gezielte Trainings- und Entwicklungsprogramme für ihre Führungskräfte gestalten. Wichtig ist, die priorisierte Liste regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren, damit das Führungsteam für ein sich ständig wandelndes Geschäftsumfeld gerüstet bleibt und die Ziele der Organisation erreicht.

Schritt 5:

Entwickeln Sie ein Programm zur Führungskräfteentwicklung

Mit der finalen Liste der entscheidenden Führungskompetenzen in der Hand geht es im nächsten Schritt darum, ein umfassendes Entwicklungs- und Trainingsprogramm aufzusetzen. So stellen Sie sicher, dass aktuelle und künftige Führungskräfte die Kompetenzen mitbringen, die den Erfolg der Organisation vorantreiben. Das Programm sollte Führungskräften Gelegenheit geben, ihre Kompetenzen zu entwickeln und auszubauen, und auf die spezifischen Anforderungen jeder Führungsposition in der Organisation zugeschnitten sein. Außerdem sollte es ein fortlaufender Prozess sein, der regelmäßig überprüft und aktualisiert wird, damit er relevant und wirksam bleibt.

Denken Sie daran: Ein gut konzipiertes Trainings- und Entwicklungsprogramm hilft Organisationen, ihre besten Talente zu entwickeln und zu halten. So können sie sich besser in einem sich ständig wandelnden Geschäftsumfeld behaupten und ihre strategischen Ziele erreichen.

Die wichtigsten Führungskompetenzen im Überblick

Mit der folgenden forschungsbasierten Liste entscheidender Führungskompetenzen möchten wir Organisationen helfen, besser zu verstehen, was wirksame Führung ausmacht. Die Liste stützt sich auf online veröffentlichte Studien, Umfragen und Forschungsarbeiten. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, dient aber als Ausgangspunkt, wenn Organisationen die Führungskompetenzen ermitteln, die für ihre spezifischen Anforderungen wichtig sind. Während sie wachsen und sich weiterentwickeln, entdecken sie womöglich weitere Führungsqualitäten, die für ihren Erfolg entscheidend sind. Ob erfahrene Führungskraft oder neu in der Führungsrolle: Wir sind überzeugt, dass diese Liste Ihnen eine wertvolle Orientierung bietet.

Wie oben empfohlen, haben wir die Kompetenzen in drei Kategorien eingeteilt: Kompetenzen, die die eigene Person betreffen, Kompetenzen im Umgang mit anderen und Kompetenzen, die die Unternehmenskultur betreffen.

Kompetenzen im Umgang mit sich selbst

Anpassungsfähigkeit: Anpassungsfähigkeit ist die Fähigkeit, sich auf neue Situationen und veränderte Umstände einzustellen. Dazu gehört, flexibel und belastbar zu sein und mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umgehen zu können.

Konventionen hinterfragen: Die Fähigkeit, etablierte Normen und gewohnte Vorgehensweisen in Frage zu stellen. Dazu gehört, um die Ecke zu denken und den Status quo herauszufordern, um neue und bessere Wege zu finden, Ziele zu erreichen oder Probleme zu lösen. Diese Kompetenz erfordert Risikobereitschaft und einen kreativen Ansatz bei der Problemlösung.

Kreativität und Innovation: Kreativität ist die Fähigkeit, originelle und wertvolle Ideen zu entwickeln und dabei mit Vorstellungskraft und divergentem Denken Probleme zu lösen und neue Lösungen hervorzubringen. Innovation dagegen ist der Prozess, kreative Ideen in praktische Lösungen umzusetzen, die Kunden oder der Gesellschaft einen Mehrwert bieten. Dazu gehört die Umsetzung neuartiger Konzepte, Produkte oder Dienstleistungen, die bestehende Prozesse verbessern oder neue Chancen eröffnen.

Datenanalyse: Der Prozess, Daten systematisch zu untersuchen und auszuwerten, um Erkenntnisse zu gewinnen, Muster zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört, Daten zu erheben, zu bereinigen, aufzubereiten und zu modellieren, um wertvolle Informationen zu gewinnen, mit denen sich Probleme lösen und das Unternehmenswachstum vorantreiben lassen. In der Produktentwicklung kann das zum Beispiel bedeuten, Nutzerfeedback, Markttrends und andere relevante Datenquellen auszuwerten, um Verbesserungspotenziale zu erkennen, Features zu priorisieren und die gesamte Produktentwicklungsstrategie zu steuern. Eine wirksame Datenanalyse ist entscheidend, um ein Produkt zu entwickeln, das die Bedürfnisse der Zielgruppe erfüllt und am Markt wettbewerbsfähig ist.

Entscheidungsfindung: Die Fähigkeit, wirksame Entscheidungen zu treffen, die sich auf die Organisation und ihre Stakeholder auswirken. Dazu gehört, Informationen zu sammeln und zu analysieren, verschiedene Optionen abzuwägen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Zu wirksamer Entscheidungsfindung gehört außerdem, Entscheidungen gegenüber anderen zu kommunizieren und deren Unterstützung zu gewinnen. Entscheidungsfindung lässt sich daher auch der Kategorie „Kompetenzen im Umgang mit anderen“ zuordnen.

Emotionale Intelligenz: Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, eigene Emotionen und die Emotionen anderer zu erkennen, zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Dazu gehört, sich der eigenen Emotionen bewusst zu sein und sie zu regulieren, um überlegte Entscheidungen zu treffen und starke Beziehungen aufzubauen, und zugleich die Emotionen anderer wahrzunehmen und sich in sie hineinzuversetzen. Emotionale Intelligenz umfasst eine Reihe von Kompetenzen wie Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation, Empathie und soziale Kompetenz.

Unternehmergeist: Eine Haltung, die bereit ist, Risiken einzugehen und neue Chancen für sich und andere zu schaffen. Dazu gehört die Bereitschaft, zu innovieren, zu experimentieren und neue Ideen oder Vorhaben zu verfolgen, um erfolgreich zu sein. Menschen mit Unternehmergeist zeichnen sich oft durch Kreativität, Neugier, Resilienz und ein hohes Arbeitsethos aus.

Growth Mindset (auch: aktives Lernen): Ein Growth Mindset ist die Überzeugung, dass sich Intelligenz und Fähigkeiten durch Engagement und harte Arbeit entwickeln und verbessern lassen. Menschen mit Growth Mindset sehen Herausforderungen eher als Chancen zum Lernen und Wachsen statt als Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg. Fehler und Rückschläge nehmen sie als Gelegenheit, dazuzulernen und neue Strategien zu entwickeln. Diese Haltung kann zu mehr Resilienz und Ausdauer bei Aufgaben führen und zur Bereitschaft, neue Herausforderungen anzunehmen und neue Chancen zu erkunden.

Improvisation: Improvisation bezeichnet die Fähigkeit, spontan zu denken und auf unerwartete Situationen oder Herausforderungen wirksam zu reagieren. Dazu gehört, im Moment kreativ, einfallsreich und flexibel zu sein.

Innovationsmanagement: Die Steuerung der Innovationsaktivitäten einer Organisation, also das Entwickeln, Ausarbeiten und Umsetzen neuer Ideen, Produkte oder Dienstleistungen. Dazu gehört, ein Umfeld und eine Kultur zu schaffen, die Innovation fördern, Strategien zu entwickeln, um neue Chancen zu erkennen und zu bewerten, Ressourcen für innovative Projekte bereitzustellen und den Innovationsprozess von der Ideenfindung bis zur Markteinführung zu steuern.

Mentale Fitness: Mentale Fitness ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und Gedanken wirksam zu steuern und zu regulieren, insbesondere in Stressphasen oder schwierigen Zeiten. Dazu gehören Kompetenzen wie Stresstoleranz, Resilienz und Achtsamkeit, die helfen, auch in herausfordernden Situationen Wohlbefinden und Produktivität zu bewahren.

Aufgeschlossenheit: Aufgeschlossenheit ist die Bereitschaft, andere Sichtweisen und Ideen in Betracht zu ziehen, auch wenn sie von den eigenen abweichen. Dazu gehört, offen für neue Informationen zu sein und die eigene Meinung oder Überzeugung anhand von Fakten zu ändern.

Produktvision: Ein klares, inspirierendes und langfristiges Bild davon, was ein Produkt sein oder erreichen soll. Dazu gehört, die Zielgruppe des Produkts, sein Alleinstellungsmerkmal, das Wettbewerbsumfeld und seine Einbettung in die übergeordnete Unternehmensstrategie zu verstehen. Mit einer starken Produktvision kann eine Führungskraft ihr Team auf ein gemeinsames Ziel ausrichten und fundierte Entscheidungen treffen, die den Erfolg des Produkts unterstützen.

Prototyping: Der Prozess, eine vorläufige oder frühe Version eines Produkts oder Systems zu erstellen, um dessen Machbarkeit, Nutzbarkeit und Wirksamkeit zu testen. Prototyping hilft, mögliche Probleme und Verbesserungspotenziale früh im Entwicklungsprozess zu erkennen, was zu effizienteren und wirksameren Endprodukten führt. Prototypen können ganz unterschiedlich aussehen, von einfachen Skizzen oder Wireframes bis hin zu komplexeren interaktiven Modellen.

Risikomanagement: Der Prozess, Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu priorisieren, um die Wahrscheinlichkeit und/oder die Auswirkungen negativer Ereignisse zu minimieren, zu überwachen und zu steuern oder Chancen bestmöglich zu nutzen. Dazu gehört, mögliche Risiken zu analysieren, Strategien zu ihrer Bewältigung zu entwickeln und diese umzusetzen, um negative Folgen abzuschwächen oder zu vermeiden. In der Produktentwicklung kann Risikomanagement die Analyse technologischer Risiken, Marktrisiken und anderer Faktoren umfassen, die den Erfolg des Produkts beeinflussen könnten. Ziel ist es, die negativen Auswirkungen von Risiken auf Zeitplan, Budget und Qualität des Projekts zu minimieren und gleichzeitig die Erfolgschancen zu maximieren.

Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion: Die Fähigkeit, über die eigenen Gedanken, Gefühle und Handlungen nachzudenken, um Einblick in die eigene Persönlichkeit, das eigene Verhalten und die eigenen Beweggründe zu gewinnen. Selbstwahrnehmung hilft, die eigenen Stärken und Schwächen zu verstehen und zu erkennen, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt. Sie ist ein wichtiger Bestandteil emotionaler Intelligenz und gilt oft als grundlegende Kompetenz für persönliches Wachstum und wirksame Führung.

Technisches Fachwissen: Das Wissen, die Kompetenzen und Fähigkeiten einer Person in einem bestimmten technischen Thema oder Fachgebiet. In einem Technologieunternehmen bedeutet technisches Fachwissen ein tiefes Verständnis der technischen Aspekte des entwickelten Produkts oder der Dienstleistung, einschließlich Architektur, Programmierung und Infrastruktur, sowie der übergeordneten Technologielandschaft und der Trends in der Branche.

Zeitmanagement: Zeitmanagement ist die Fähigkeit, Zeit wirksam zu planen und zu organisieren, Aufgaben zu priorisieren und Fristen einzuhalten. Dazu gehört, Ziele zu setzen, Zeitpläne zu erstellen und sich an unerwartete Änderungen anzupassen, um möglichst produktiv zu sein und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Das große Ganze verstehen: Die Fähigkeit, den übergeordneten Kontext oder die Tragweite einer Situation oder eines Projekts zu erkennen und zu verstehen, wie die einzelnen Bausteine zusammenwirken, um die Gesamtziele zu erreichen. Dazu gehört ein strategischer Ansatz bei Problemlösung, Entscheidungsfindung und Ressourcenverteilung, der langfristige Folgen und Auswirkungen berücksichtigt.

Visionäres Denken: Die Fähigkeit, eine klare und überzeugende Vision für die Zukunft der Organisation zu entwickeln und zu vermitteln. Dazu gehört, kreativ und strategisch über die Ausrichtung der Organisation nachzudenken und andere dafür zu begeistern, auf diese Vision hinzuarbeiten. Visionäres Denken gehört daher zur Kategorie der Kompetenzen, die die eigene Person betreffen.

Kompetenzen im Umgang mit anderen

Aktives Zuhören: Eine Kommunikationskompetenz, bei der man sich voll auf das Gesagte konzentriert, es versteht und dieses Verständnis durch verbale und nonverbale Signale zeigt. Dazu gehört, sich nicht ablenken zu lassen, bei Unklarheiten nachzufragen und die Aussagen des Gegenübers zusammenzufassen oder mit eigenen Worten wiederzugeben, um sicherzustellen, dass man sie verstanden hat. Aktives Zuhören fördert eine wirksame Kommunikation, schafft Vertrauen und eine gute Gesprächsbasis und verbessert Beziehungen.

Agile Methoden: Agile Methoden sind ein Ansatz im Projektmanagement, der auf Flexibilität, Zusammenarbeit und schnelle Iterationen setzt, um hochwertige Produkte oder Dienstleistungen zu liefern. Dazu gehört eine Haltung, die adaptive Planung, ständiges Lernen und kontinuierliche Verbesserung wertschätzt. Als Führungskompetenz bedeutet das, ein Umfeld zu schaffen, das Kreativität, Innovation und Teamarbeit fördert und zugleich Transparenz und Verantwortlichkeit stärkt. Wer agile Prinzipien und Praktiken lebt, hilft der eigenen Organisation, in einem sich ständig wandelnden Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig, reaktionsschnell und anpassungsfähig zu bleiben.

Klare Kommunikation: Die Fähigkeit, Informationen und Ideen wirksam und leicht verständlich zu vermitteln und dabei Engagement und Zusammenarbeit zu fördern. Dazu gehört, eine passende Sprache und einen angemessenen Ton zu wählen, anderen aktiv zuzuhören, Verständnisfragen zu stellen und Feedback zu geben, damit die Kommunikation gelingt. Führungskräfte mit starker Kommunikationskompetenz können ihre Teammitglieder inspirieren, motivieren und anleiten und ein positives, produktives Arbeitsumfeld schaffen.

Coaching und Mentoring: Die Fähigkeit, Einzelpersonen oder Teams dabei zu begleiten, ihr volles Potenzial zu entfalten. Coaching verbessert die Leistung einer Person, indem Ziele gesetzt, Entwicklungsfelder erkannt und Feedback und Orientierung gegeben werden. Mentoring bietet Orientierung und Rat für Menschen, die ihre Kompetenzen, ihr Wissen und ihre berufliche Laufbahn weiterentwickeln möchten. Beides erfordert starke Kommunikationsfähigkeit, aktives Zuhören, Empathie und den ernsthaften Willen, andere erfolgreich zu machen. Wirksames Coaching und Mentoring bedeutet, klare Erwartungen zu formulieren, regelmäßig Feedback und Unterstützung zu geben und flexibel auf die Bedürfnisse und Ziele der jeweiligen Person einzugehen.

Zusammenarbeit, auch virtuell: Die Fähigkeit, wirksam mit anderen auf ein gemeinsames Ziel oder einen gemeinsamen Zweck hinzuarbeiten. Dazu gehört, sich aktiv im Team einzubringen, offen zu kommunizieren, die Sichtweisen anderer anzuhören und die eigenen Kompetenzen und das eigene Wissen einzubringen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen. Zur Kooperationsfähigkeit gehören auch Problemlösung, Konfliktlösung und Entscheidungsfindung sowie die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Teamdynamiken und Arbeitsstile einzustellen. Wirksame Zusammenarbeit setzt voraus, dass jede Person Verantwortung für ihren Beitrag übernimmt und sich für den Erfolg des Teams einsetzt.

Konflikte mit Mitgefühl lösen: Konflikte respektvoll, empathisch und konstruktiv austragen. Führungskräfte mit dieser Kompetenz verstehen die unterschiedlichen Sichtweisen und Bedürfnisse der Konfliktbeteiligten und schaffen ein sicheres und unterstützendes Umfeld für Dialog und Lösungsfindung. Sie hören aktiv zu, kommunizieren wirksam und fördern Empathie und Verständnis im Team. Wer Konflikte mit Mitgefühl angeht, kann Spannungen entschärfen und Lösungen finden, von denen alle Seiten profitieren. Zu dieser Kompetenz gehört auch, klare Grenzen und Erwartungen zu setzen, Machtungleichgewichte anzusprechen und Fairness, Chancengleichheit und Gerechtigkeit im Team oder in der Organisation zu fördern.

Empathie: Die Fähigkeit, die Gefühle eines anderen Menschen zu verstehen und nachzuempfinden. Dazu gehört, die Emotionen, Sichtweisen und Erfahrungen anderer wahrzunehmen, feinfühlig darauf einzugehen und dieses Verständnis wirksam zu vermitteln. Empathie ist eine wichtige Kompetenz, um Beziehungen aufzubauen, Konflikte zu lösen und anderen Mitgefühl und Verständnis entgegenzubringen. Lesetipp: Making Empathy Central to Your Company Culture, Harvard Business Review

Andere zur Selbstorganisation befähigen: Einzelpersonen oder Teams die Befugnisse, Ressourcen und Unterstützung geben, die sie brauchen, um ihre Arbeit selbst in die Hand zu nehmen und Entscheidungen zu treffen. Dazu gehört, Aufgaben zu delegieren, klare Erwartungen zu formulieren, Feedback zu geben und bei Bedarf Orientierung und Unterstützung zu bieten, und anderen zugleich die Freiheit und Flexibilität zu lassen, ihre Arbeit so zu gestalten, wie es ihren Stärken und Vorlieben am besten entspricht. Das fördert Innovation, Kreativität und Engagement und schafft eine dynamischere, anpassungsfähigere Teamkultur.

Feedback: Die Fähigkeit, Teammitgliedern konstruktives Feedback zu geben, damit sie ihre Leistung verbessern können, und selbst offen für Feedback zu sein. Dazu gehört, Feedback klar und respektvoll zu formulieren, erhaltenem Feedback aktiv zuzuhören und es zu nutzen, um sich zu verändern und die eigene Leistung zu verbessern. Gute Feedbackkompetenz ist unerlässlich, um starke Beziehungen im Team aufzubauen, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern und die Ziele der Organisation zu erreichen.

Verbundenheit und Zugehörigkeit fördern: Die Fähigkeit, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Menschen miteinander und mit der Organisation als Ganzes verbunden fühlen. Dazu gehört, Beziehungen auf Basis von Vertrauen, Respekt und gemeinsamen Werten aufzubauen und Gelegenheiten für Zusammenarbeit, sozialen Austausch und Teambuilding zu schaffen. Führungskräfte mit dieser Kompetenz schaffen ein Gemeinschaftsgefühl in ihren Teams, indem sie offene Kommunikation, aktives Zuhören und Empathie fördern. Sie schätzen Vielfalt und ermutigen alle, ihre eigenen Sichtweisen und Erfahrungen einzubringen. Indem sie Verbundenheit und Zugehörigkeit fördern, steigern Führungskräfte Engagement, Motivation und Identifikation im Team, was zu besserer Leistung und höherer Arbeitszufriedenheit führen kann.

Entwicklung fördern: Die Fähigkeit, das Wachstum und die Entwicklung von Einzelpersonen oder Teams zu unterstützen und zu fördern. Dazu gehört, Gelegenheiten zum Lernen, zur Weiterentwicklung und zum Kompetenzaufbau zu bieten und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das Kreativität, Innovation und kontinuierliche Verbesserung fördert. Führungskräfte mit dieser Kompetenz erkennen und entwickeln das Potenzial der Menschen in ihren Teams, indem sie Feedback, Orientierung und Unterstützung geben. Sie schaffen Lernmöglichkeiten wie Trainingsprogramme oder Mentoring-Beziehungen und ermutigen Mitarbeitende, ihren Leidenschaften und Interessen im Rahmen ihrer Arbeit nachzugehen. Wer Entwicklung fördert, sorgt dafür, dass sich Menschen wertgeschätzt, engagiert und motiviert fühlen, was zu höherer Produktivität und Arbeitszufriedenheit führen kann.

Nutzerzentrierung: Bei Entscheidungen über Produkte, Dienstleistungen und Strategien die Bedürfnisse und Vorlieben der Nutzerinnen und Nutzer in den Vordergrund stellen. Das erfordert, dass Führungskräfte ihre Kundschaft genau kennen und sie ins Zentrum der Entscheidungsfindung stellen. Führungskräfte mit nutzerzentriertem Ansatz können Produkte und Dienstleistungen entwickeln, die die Bedürfnisse ihrer Zielgruppe besser erfüllen und so zu mehr Kundenzufriedenheit, Engagement und Kundentreue führen. Letztlich kann das Unternehmen zu langfristigem Erfolg und Wachstum verhelfen.

Kompetenzen rund um die Unternehmenskultur

Offenheit für neue Ideen und Ansätze: Die Bereitschaft, andere Denk-, Problemlösungs- und Entscheidungswege in Betracht zu ziehen und zu erkunden. Dazu gehört, offen für Feedback und Vorschläge anderer zu sein, auch wenn sie die eigenen Überzeugungen oder Gewohnheiten in Frage stellen. Es bedeutet auch, flexibel und anpassungsfähig zu bleiben, wenn sich Umstände ändern oder unerwartete Herausforderungen auftreten. Führungskräfte mit dieser Kompetenz sind oft nahbarer, unterstützender und kooperativer. Sie fördern Kreativität, Experimentierfreude und Risikobereitschaft in ihrem Team und setzen sich eher für Vielfalt und Inklusion ein. Sie wissen, dass Innovation und Wachstum aus neuen Ideen und Sichtweisen entstehen, und sind bereit, kalkulierte Risiken einzugehen, um erfolgreich zu sein.

Inklusion fördern: Aktiv ein Umfeld schaffen, in dem Vielfalt geschätzt wird und sich alle Teammitglieder willkommen, respektiert und unterstützt fühlen. Führungskräfte, für die Inklusion Priorität hat, arbeiten daran, Vorurteile und Barrieren zu erkennen und abzubauen, und fördern zugleich Vielfalt und eine Kultur der Zugehörigkeit. Das kann bedeuten, Bildung und Bewusstsein rund um Diversitätsthemen zu stärken, vielfältige und inklusive Einstellungsverfahren einzuführen und gezielt unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen einzuholen. Führungskräfte, die Inklusion fördern, schaffen ein produktiveres und innovativeres Team, in dem sich alle befähigt fühlen, etwas beizutragen und erfolgreich zu sein.

Empowerment: Teammitgliedern die Befugnisse, Ressourcen und Unterstützung geben, die sie brauchen, um Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für ihre Arbeit zu übernehmen. Teammitglieder mit dieser Rückendeckung haben das Selbstvertrauen, neue Herausforderungen anzunehmen und innovativ zu sein, weil sie wissen, dass ihre Führungskraft hinter ihnen steht. Zu Empowerment gehört, Aufgaben zu delegieren, Schulungen und Feedback anzubieten und eine Kultur des Vertrauens und der Verantwortlichkeit zu schaffen. Führungskräfte, für die Empowerment Priorität hat, haben engagiertere und motiviertere Teams, weil sich die Teammitglieder wertgeschätzt fühlen und ihnen zugetraut wird, einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Organisation zu leisten.

Hohe ethische und moralische Standards: Führungskräfte mit hohen ethischen und moralischen Standards handeln integer, ehrlich und fair. Sie setzen sich dafür ein, das Richtige zu tun, auch wenn sie vor schwierigen oder unpopulären Entscheidungen stehen. Ethisch und moralisch handelnde Führungskräfte nehmen sich selbst und andere für ihr Handeln in die Verantwortung und schaffen so eine Kultur des Vertrauens und der Glaubwürdigkeit. Das fördert Loyalität, Zuversicht und einen guten Ruf bei Teammitgliedern, Kunden und Stakeholdern. Wer Ethik und Moral als Führungskompetenz ernst nimmt, gewinnt letztlich mehr Respekt, Vertrauen und Erfolg, sowohl für sich selbst als auch für die Organisation.

Inklusivität: Die Fähigkeit, ein Umfeld zu schaffen, das Vielfalt wertschätzt und respektiert und alle ermutigt, sich einzubringen und mitzuwirken. Inklusive Führungskräfte begrüßen Unterschiede, fördern Fairness und Chancengleichheit und schaffen für alle ein Gefühl von Zugehörigkeit und Akzeptanz. Sie suchen aktiv nach unterschiedlichen Sichtweisen, hören ihnen zu und treffen inklusive und gerechte Entscheidungen. Inklusive Führungskräfte tragen zu einer Kultur der Akzeptanz und des gegenseitigen Respekts bei, was zu mehr Engagement, Produktivität und Innovation in Teams und Organisationen führen kann.

Inspirierende Vision: Die Fähigkeit, ein überzeugendes und klares Zukunftsbild zu vermitteln, das andere inspiriert und motiviert, darauf hinzuarbeiten. Führungskräfte mit einer inspirierenden Vision können ihre Ziele so formulieren, dass sie bei Teammitgliedern und Stakeholdern Anklang finden. Sie schaffen ein Gefühl von Sinn und Richtung, das die Organisation zum Erfolg führt. Eine inspirierende Vision weckt Innovation, Kreativität und Engagement im Team und spornt alle an, über sich hinauszuwachsen, um die gemeinsame Vision zu verwirklichen.

Veränderungen anführen: Die Fähigkeit, eine Organisation durch eine Phase des Übergangs oder der Transformation zu steuern und zu führen. Führungskräfte, die Veränderungen gut anführen, haben eine klare Vorstellung vom gewünschten Ergebnis und können diese Vision ihrem Team so vermitteln, dass es inspiriert und motiviert ist. Sie erkennen mögliche Hindernisse und Risiken, gehen mit ihnen um und nutzen zugleich Chancen für Wachstum und Verbesserung. Veränderungen anzuführen erfordert starke Kommunikationsfähigkeit, strategisches Denken und die Fähigkeit, Beziehungen zu Stakeholdern aufzubauen und zu pflegen.

Raum für Versuch und Irrtum schaffen: Ein Umfeld schaffen, in dem Teammitglieder Risiken eingehen und Fehler machen können, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen. Das fördert Kreativität, Experimentierfreude und Innovation, was zu Durchbrüchen und besseren Ergebnissen führen kann. Führungskräfte, die Raum für Versuch und Irrtum schaffen, etablieren eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der sich Teammitglieder wertgeschätzt, unterstützt und anerkannt fühlen. Sie ermutigen ihr Team, Neues auszuprobieren und Risiken einzugehen, wohl wissend, dass nicht jede Idee aufgeht, Scheitern aber ein wesentlicher Teil des Lernprozesses ist.

Psychologische Sicherheit: Die Fähigkeit, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Teammitglieder ihre Gedanken, Ideen und Bedenken äußern können, ohne Bewertung, Vergeltung oder Spott fürchten zu müssen. Führungskräfte, für die psychologische Sicherheit Priorität hat, sind empathisch, hören ihren Teammitgliedern aktiv zu, schätzen unterschiedliche Sichtweisen und fördern offene Kommunikation. Sie schaffen eine Kultur des Vertrauens und der Zusammenarbeit, in der sich Teammitglieder trauen, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, was zu Innovation und Wachstum führen kann.

Respekt: Respekt bedeutet, anderen mit Würde, Höflichkeit und Rücksicht zu begegnen, unabhängig von Status, Position oder Herkunft. Respektvolle Führungskräfte interessieren sich aufrichtig für die Sichtweisen und Meinungen anderer und schaffen ein sicheres und inklusives Umfeld, in dem sich alle wertgeschätzt und gehört fühlen. Sie begegnen anderen empathisch, unterstützend und fair und erkennen den besonderen Beitrag jedes Teammitglieds an. Respekt schafft Vertrauen und fördert die Zusammenarbeit, was zu besserer Teamarbeit und einer höheren Leistung der Organisation führt.

Storytelling: Storytelling ist die Kunst, eine Botschaft über eine Erzählung oder eine Abfolge von Ereignissen zu vermitteln. Führungskräfte, die gut erzählen können, erreichen ihre Teammitglieder und Stakeholder auf emotionaler Ebene und machen ihre Botschaft einprägsamer und wirkungsvoller. Mit Storytelling lassen sich andere inspirieren, überzeugen und motivieren. Besonders wirksam ist es, um eine Vision oder die Werte und die Mission eines Unternehmens zu vermitteln.

Strategisches Denken: Strategisches Denken ist die Fähigkeit, komplexe Situationen zu analysieren, mögliche Chancen und Bedrohungen zu erkennen und einen langfristigen Handlungsplan zu entwickeln, der auf die Ziele der Organisation ausgerichtet ist. Als Führungskompetenz bedeutet strategisches Denken, künftige Trends vorauszusehen, das Wettbewerbsumfeld zu verstehen und fundierte Entscheidungen zu treffen, mit denen die Organisation der Konkurrenz einen Schritt voraus bleibt. Strategisch denkende Menschen berücksichtigen verschiedene Sichtweisen und Datenpunkte, um kreative Lösungen zu entwickeln, die Innovation, Wachstum und Erfolg vorantreiben.

Teamarbeit und Gemeinschaftsgefühl: Ein Umfeld schaffen, das Zusammenarbeit, gegenseitige Unterstützung und ein Gemeinschaftsgefühl im Team fördert. Eine Kultur des Respekts, des Vertrauens und der Inklusion schaffen, in der sich alle wertgeschätzt und unterstützt fühlen. Offene Kommunikation und konstruktives Feedback fördern und ein Verhalten vorleben, das Teamarbeit und Gemeinschaftsgefühl stärkt. Gelegenheiten für Teambuilding und geselliges Beisammensein außerhalb der Arbeit schaffen.

Weiterführende Lektüre

Why Great Managers Are So Rare, Gallup

Dieser Bericht von Gallup zeigt, wie selten wirklich gute Führungskräfte sind und wie stark sie das Engagement und die Produktivität der Mitarbeitenden beeinflussen. Der Bericht stützt sich auf eine Studie mit über 2,5 Millionen von Führungskräften geleiteten Teams aus zahlreichen Branchen und kommt zu dem Ergebnis, dass nur eine von zehn Führungskräften das natürliche Talent für wirksames Management mitbringt. Der Bericht nennt fünf zentrale Eigenschaften guter Führungskräfte: Sie motivieren ihre Mitarbeitenden, setzen sich durch, um Hindernisse zu überwinden, schaffen eine Kultur der Verantwortlichkeit, bauen starke Beziehungen zu ihren Teammitgliedern auf und verfügen über das nötige Wissen und Fachkönnen, um die Arbeit ihres Teams wirksam zu steuern. Außerdem betont der Bericht, wie wichtig es ist, in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren und ihnen kontinuierlich Coaching und Unterstützung zu bieten, um ihre Führungskompetenzen zu verbessern. Insgesamt liefert der Bericht wertvolle Erkenntnisse und praktische Empfehlungen für Organisationen, die ein starkes Führungsteam aufbauen und Engagement und Produktivität ihrer Mitarbeitenden steigern möchten.

„What Makes a Leader?“, Harvard Business Review

Der Artikel untersucht die zentralen Eigenschaften und Verhaltensweisen erfolgreicher Führungskräfte. Er stützt sich auf eine Studie mit über 3.000 Führungskräften und nennt sechs zentrale Führungsqualitäten: die Fähigkeit, zu inspirieren und zu motivieren, Integrität und Ehrlichkeit, Entschlusskraft, die Fähigkeit, wirksam zu kommunizieren, die Fähigkeit, strategisch zu denken, und die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen. Der Artikel betont, dass diese Qualitäten nicht angeboren sind, sondern sich durch Erfahrung, Lernen und Selbstreflexion entwickeln lassen. Außerdem hebt der Bericht die Bedeutung emotionaler Intelligenz in der Führung hervor und unterstreicht, dass wirksame Führungskräfte ihre Mitarbeitenden auf emotionaler Ebene erreichen müssen, um Vertrauen und eine gute Beziehung aufzubauen.

The Skills Leaders Need at Every Level, Harvard Business Review

Dieser Artikel beschreibt eine Studie, in der 332.860 Vorgesetzte, Kolleginnen und Kollegen sowie Mitarbeitende gebeten wurden, aus einer Liste von 16 Kompetenzen die vier auszuwählen, die für den Erfolg einer Führungskraft in ihrer aktuellen Rolle am wichtigsten sind. Obwohl die geforderten Kompetenzen je nach Funktion und Ebene der Befragten variierten, zeigten die Daten auf allen vier Ebenen der Organisation eine deutliche Übereinstimmung bei der Bedeutung bestimmter Kompetenzen. Für Teamleitungen, mittleres Management, oberes Management und Topmanagement wurden dieselben sieben Kompetenzen als am wichtigsten eingestuft. Dazu gehören: andere inspirieren und motivieren, Integrität zeigen, Problemlösung und Analyse, Ergebnisse erzielen, wirksame Kommunikation, Beziehungen aufbauen und andere weiterentwickeln.

Great leaders have these behaviours in common (Gallup)

In diesem Artikel zeigt Gallup, wie sich Führungskompetenzen ausbauen lassen. In einer umfassenden Studie mit über 14 Millionen Mitarbeitenden, 2.000 Organisationen, 559 Tätigkeitsanalysen und 360 allgemeinen Tätigkeitsanforderungen hat Gallup die wichtigsten Kompetenzen ermittelt, die Führungskräfte für herausragende Leistungen brauchen. Die Studie hebt sieben grundlegende Verhaltensweisen hervor, die sich unabhängig von der Position in der Hierarchie direkt auf Leistung und Gesamtergebnisse auswirken. Laut Gallup sind diese Verhaltensweisen entscheidend für ein leistungsstarkes Arbeitsumfeld und gelten für unterschiedlichste Rollen. Die sieben universellen Verhaltensweisen sind: Beziehungen aufbauen, Menschen entwickeln, Veränderungen anführen, andere inspirieren, kritisches Denken, klare Kommunikation und Verantwortlichkeit schaffen.

Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges (McKinsey & Company)

Der Bericht erschien 2020, kurz bevor die Covid-19-Pandemie die Welt erschütterte, und gibt Führungskräften Hinweise, wie sie wirksam auf die Pandemie und andere Krisen reagieren können. Er betont die Bedeutung von Kommunikation, Agilität und Empathie im Krisenmanagement und nennt fünf zentrale Prinzipien für Führung in der Krise: transparent und faktenbasiert handeln, Empathie und Mitgefühl zeigen, entschlossen sein, als Führungskraft präsent sein und die Erholung planen.

Forschungsarbeit: Exploring a Taxonomy of Global Leadership Competencies and Meta-competencies von Stewart L Tubbs, PhD, und Eric Schulz, PhD, Eastern Michigan University

Diese Forschungsarbeit aus dem Jahr 2006 vertritt die These, dass manche Aspekte von Führung schon in jungen Jahren festgelegt und durch Familie und Umfeld geprägt werden, in denen ein Mensch aufwächst, während sich andere bis weit ins Erwachsenenalter entwickeln lassen. Die Autoren stellen ein Führungsmodell aus drei konzentrischen Kreisen vor: Kernpersönlichkeit, Werte und Führungsverhalten. Ihrer Ansicht nach sind die Merkmale der Kernpersönlichkeit weitgehend festgelegt und lassen sich durch Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung kaum verändern. Werte sind formbarer als die Persönlichkeit, aber dennoch nur schwer zu verändern. Das Führungsverhalten hingegen lässt sich durch Entwicklungsmaßnahmen am ehesten verändern. Genau darauf sollten sich Organisationen laut den Autoren konzentrieren, um Führungseigenschaften bei ihren Mitarbeitenden zu entwickeln.