Über 60 Statistiken

Die Organisationen, die sich an die Spitze setzen, sind nicht die mit der besten Technologie. Es sind die, die wissen, was ihre Mitarbeitenden können, und danach handeln.

Die meisten Organisationen sollen heute mehrere Dinge gleichzeitig leisten: KI in großem Maßstab einführen, Talente halten und entwickeln, eine ambitionierte Strategie umsetzen und sich schneller anpassen als der Wettbewerb. Doch die Mehrheit versucht all das ohne verlässliche Informationen über ihr wichtigstes Kapital: die Kompetenzen und Fähigkeiten der eigenen Belegschaft.

Das ist der Kompetenznebel. Und seine Kosten zeigen sich in falsch besetzten Projekten, verpassten Chancen und fehlgeleiteten Investitionen.

Dieses Playbook schafft Klarheit. Es führt Daten der weltweit führenden Forschungsinstitute rund um Arbeit und Personal (Deloitte, Gartner, WEF, Mercer, PwC, BCG, LinkedIn und Lightcast) mit Erkenntnissen aus der MuchSkills-Plattform zusammen. Dort sind die Kompetenzprofile von mehr als 100.000 Fachkräften aus kompetenzorientierten Organisationen in aller Welt hinterlegt. Die meisten Studien blicken von oben auf Kompetenzen, etwa über Arbeitgeberbefragungen, Stellenanzeigen und Signale vom Arbeitsmarkt. Die MuchSkills-Daten zeigen dagegen die Sicht von unten: welche Kompetenzen Mitarbeitende selbst angeben, Tag für Tag einsetzen und auf deren Grundlage sie Projekten zugeordnet werden.

Beide Perspektiven zeigen in dieselbe Richtung. Die Kompetenzlücke ist real, und sie wird größer. Organisationen, die die nötige Infrastruktur aufbauen, um die Fähigkeiten ihrer Belegschaft sichtbar zu machen und gezielt darauf zu reagieren, setzen sich deutlich ab. Alle anderen treffen ihre folgenreichsten Geschäftsentscheidungen im Blindflug.

Mit diesem Playbook erkennen Sie, wie groß die Herausforderung ist, untermauern intern Ihren Business Case und erfahren, was Organisationen anders machen, die das Thema richtig angehen.

Sie treffen wichtige Personalentscheidungen ohne verlässliche Kompetenzdaten

Das ist das Grundproblem und die eigentliche Ursache des Kompetenznebels. Vor allem anderen, noch vor der KI-Strategie, der Personalplanung und den Investitionen in Weiterqualifizierung, sind die meisten Organisationen im Blindflug unterwegs.

Laut HR-Studien von Gartner verfügen nur 8 % der Organisationen über verlässliche Daten zu den Kompetenzen, die ihre Belegschaft derzeit hat. Die übrigen 92 % treffen Besetzungsentscheidungen, Entwicklungsinvestitionen und Nachfolgeentscheidungen auf Grundlage von Lebensläufen, Jobtiteln und dem Gedächtnis von Führungskräften. Nichts davon bleibt mit wachsender Größe verlässlich. Nichts davon aktualisiert sich von selbst.

Die Folgen summieren sich unbemerkt. Talente werden übersehen. Projekte werden mit den falschen Leuten besetzt. Weiterbildungsbudgets werden aufs Geratewohl ausgegeben. Und wenn der Vorstand fragt, ob die Organisation über die Fähigkeiten verfügt, ihre Strategie umzusetzen, kann niemand das mit Gewissheit beantworten.

Deshalb ist eine Skill-Gap-Analyse zu einer der wichtigsten Aufgaben geworden, die ein Führungsteam angehen kann: nicht als einmaliges Projekt, sondern als kontinuierliche Praxis. Wie das konkret aussieht, erfahren Sie in unserem umfassenden Leitfaden zur Skill-Gap-Analyse.

Die Daten zur Transparenzlücke:

• Nur 8 % der Organisationen verfügen über verlässliche Kompetenzdaten zu ihrer Belegschaft (Gartner, 2024)
• 57 % der CHROs sagen, dass sie nicht wissen, wie sie vorhersagen sollen, in welche künftigen Kompetenzen sie investieren sollten (Gartner, 2025)
• Nur 10 % der Organisationen haben eine Kompetenzdatenbank oder ein Kompetenzverzeichnis mit Profilen für alle Mitarbeitenden (i4CP, 2021)
• 27 % der Organisationen glauben, dass LinkedIn mehr über ihre Belegschaft weiß als sie selbst (i4CP, 2021)
• 53 % nennen unzureichende Daten zu den aktuellen Kompetenzen der Belegschaft als Haupthindernis für deren Einsatzbereitschaft (i4CP, 2021)
• 50 % der HR-Verantwortlichen stimmen zu, dass ihre Organisation die bereits vorhandenen Kompetenzen nicht wirksam nutzt (Gartner, 2024)
• 41 % der HR-Verantwortlichen stimmen zu, dass ihrer Belegschaft die Kompetenzen fehlen, die ihre Organisation benötigt (Gartner, 2024)
• 62 % sagen, dass die Unsicherheit über künftige Kompetenzen ein erhebliches Risiko für ihr Geschäft darstellt (Gartner, 2024)

Kompetenzen verändern sich schneller, als Ihre Kompetenzmodelle mithalten können

Das Tempo des Kompetenzwandels ist heute eines der prägenden Geschäftsrisiken dieses Jahrzehnts. Was Ihre Belegschaft heute weiß, ist nicht das, was Ihr Unternehmen in drei Jahren braucht. Die Lücke zwischen beidem wird größer, und die meisten Organisationen haben keine systematische Möglichkeit, sie im Blick zu behalten.

Laut dem Lightcast-Bericht „Beyond the Buzz“ haben sich 32 % der Kompetenzen einer durchschnittlichen Stelle in nur drei Jahren verändert. Der Future of Jobs Report 2025 des Weltwirtschaftsforums, für den über 1.000 führende Arbeitgeber weltweit mit zusammen mehr als 14 Millionen Beschäftigten befragt wurden, zeigt: 39 % der heute vorhandenen Kompetenzen werden sich zwischen 2025 und 2030 wandeln oder veralten.

Die Konsequenz ist eindeutig. Eine Kompetenzmatrix, die im vergangenen Jahr erstellt wurde, ist bereits teilweise falsch. Eine 2022 verfasste Stellenbeschreibung hat womöglich kaum noch etwas mit dem zu tun, was die Rolle heute tatsächlich erfordert. Statische Modelle werden mit der Zeit nicht nur weniger nützlich, sie führen aktiv in die Irre.

Die Daten zum Tempo des Wandels:

• 39 % der bestehenden Kompetenzprofile werden sich bis 2030 grundlegend wandeln oder veraltet sein (WEF, 2025)
• 32 % der Kompetenzen in einem durchschnittlichen Job haben sich in nur drei Jahren verändert (Lightcast, 2025)
• Bis 2027 werden sich die Rollen von 31 % der Mitarbeitenden erheblich verändern (Gartner, 2025)
• 59 von 100 Beschäftigten weltweit werden bis 2030 Weiterbildung benötigen (WEF, 2025)
• 65 % der Beschäftigten sagen, dass sich die für ihren Job erforderlichen Kompetenzen in den letzten zwei Jahren verändert haben (Deloitte, 2022)
• Der Einsatz generativer KI in nicht-technischen Rollen ist seit 2022 um rund 800 % gestiegen (Lightcast, 2025)
• 51 % der Stellenanzeigen mit KI-Bezug liegen inzwischen außerhalb von IT und Informatik (Lightcast, 2025)
• 48 % der HR-Verantwortlichen stimmen zu, dass sich die Nachfrage nach neuen Kompetenzen schneller entwickelt, als bestehende Talentstrukturen es abbilden können (Gartner, 2024)

Die Kompetenzlücke ist inzwischen ein Risiko für die Unternehmensführung und nicht bloß ein HR-Thema

Talente und Kompetenzen sind entschieden von der HR-Agenda in die Vorstandsetage gewandert. CEOs, CHROs und Investoren behandeln die Kompetenzlücke allesamt als zentrales strategisches Risiko. Organisationen, die sie weiterhin als operatives Personalthema betrachten, verkennen die Lage.

Der Global CEO Survey 2026 von PwC, der auf den Antworten von 4.454 CEOs aus 95 Ländern beruht, zeigt: Die Zuversicht der CEOs in das Umsatzwachstum ist auf den niedrigsten Stand seit fünf Jahren gefallen. Die drängendste Frage für sie lautet, ob sie sich schnell genug transformieren. Gleichzeitig ergab Mercers Global Talent Trends 2026, für die fast 12.000 C-Level-Führungskräfte, HR-Verantwortliche, Investoren und Mitarbeitende weltweit befragt wurden, dass 54 % der C-Level-Führungskräfte Talentknappheit als wichtigsten Einflussfaktor auf ihre Personalstrategie sehen.

Auch Investoren schauen genau hin. Sie bevorzugen zunehmend Unternehmen, die einen glaubwürdigen Ansatz für Kompetenzen und menschliche Fähigkeiten vorweisen können.

Bemerkenswert ist zudem ein auffälliger interner Widerspruch: 98 % der Führungskräfte stimmen zu, dass Kompetenzen immer wichtiger dafür werden, wie Organisationen Arbeit definieren und Mitarbeitende wertschätzen. Doch nur 8 % verfügen über verlässliche Daten zu den Kompetenzen, die ihre Belegschaft tatsächlich hat. Die Überzeugung ist nahezu einhellig. Die Infrastruktur, um danach zu handeln, fehlt fast vollständig.

Sinkende Zuversicht der CEOs, zunehmende Talentknappheit und eine wachsende Kompetenzlücke: Zusammengenommen laufen diese Belastungen auf einen einzigen limitierenden Faktor hinaus, nämlich die Frage, ob Organisationen über die Kompetenzen verfügen, die sie zur Umsetzung ihrer Strategie brauchen.

Was geschäftlich auf dem Spiel steht, zeigen die Daten:

• 63 % der Arbeitgeber sehen Kompetenzlücken als größtes Hindernis für die Transformation ihres Unternehmens, weltweit das Hindernis Nummer eins (WEF, 2025)
• 54 % der C-Level-Führungskräfte sehen Talentknappheit als wichtigsten Einflussfaktor auf ihre Personalstrategie (Mercer, 2026)
• 59 % der HR-Verantwortlichen nennen die Schwierigkeit, Talente mit entscheidenden digitalen Kompetenzen zu gewinnen, als ihre größte personelle Herausforderung (Mercer, 2026)
• Nur 30 % der CEOs blicken zuversichtlich auf das Umsatzwachstum 2026, der niedrigste Wert seit fünf Jahren (PwC, 2026)
• 42 % der CEOs nennen es als ihre größte Sorge, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten (PwC, 2026)
• 75 % der Unternehmen weltweit haben Schwierigkeiten, Arbeitskräfte mit den passenden Kompetenzen zu finden (Manpower Group, 2024)
• Mehr als 75 % der Board-Mitglieder und Führungskräfte weltweit sehen die Verfügbarkeit von Kompetenzen und Talenten als erhebliche Risikoquelle (Deloitte, 2024)
• 72 % der Investoren stimmen zu, dass Unternehmen, die menschliche Fähigkeiten und KI kombinieren, gut aufgestellt sind, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen (Mercer, 2026)
• 77 % der Investoren investieren eher in Unternehmen, die sich für KI-Bildung und -Training ihrer Mitarbeitenden engagieren (Mercer, 2026)
• 83 % der Investoren sagen, dass Organisationen unter der Leitung anpassungsfähiger, resilienter Führungskräfte in Umbruchphasen besser abschneiden als ihre Wettbewerber (Mercer, 2026)

Die meisten Organisationen verfügen über mehr Fähigkeiten, als sie derzeit erkennen oder nutzen können

Eine der beständigsten und zugleich am meisten unterschätzten Erkenntnisse aus allen Studien lautet: Die meisten Organisationen verfügen bereits über mehr der benötigten Fähigkeiten, als ihnen bewusst ist. Das Problem ist nicht immer ein echter Kompetenzmangel. Es fehlt an Transparenz. Die Kompetenzen sind da, aber niemand findet sie.

Laut Gartner glaubt jeder dritte Beschäftigte, in einer anderen Rolle innerhalb seiner Organisation mehr bewirken zu können. Doch weniger als jede fünfte Führungskraft sagt, dass ihre Organisation Talente wirksam nach geschäftlichem Bedarf einsetzen kann. Die Talente sind vorhanden. Die Systeme, um sie zu sehen und einzusetzen, nicht.

In der Beratung und bei Professional Services, wo Kompetenztransparenz am direktesten und schnellsten aufs Geschäft durchschlägt, schlägt sich dieses Versäumnis in entgangenem Umsatz nieder. Ein Unternehmen, das die Frage „Haben wir jemanden mit dieser Kompetenz und Zertifizierung?“ nicht schnell beantworten kann, verliert entweder die Ausschreibung oder schickt das falsche Team ins Projekt. Wie die MuchSkills-Analyse technischer Kompetenzen von über 100.000 Fachkräften zeigt, ist das technische Grundrepertoire in den letzten Jahren bemerkenswert stabil geblieben. Darüber hat sich jedoch eine völlig neue Schicht KI-nativer Tools und Fähigkeiten gelegt. Unternehmen, die das nicht systematisch erfassen, reichen Angebote ein und besetzen Projekte auf Basis eines veralteten Bildes davon, was ihre Leute können.

Genau hier macht auch CV Inventory, das KI-gestützte Angebotstool von MuchSkills, den direktesten Unterschied: Es erstellt passgenaue, korrekte Lebensläufe aus aktuellen Kompetenzdaten statt aus Ordnern voller veralteter Dokumente. So funktioniert es →

Die Daten zu verborgenen und ungenutzten Talenten:

• Jeder dritte Beschäftigte glaubt, in einer anderen Rolle innerhalb seiner Organisation mehr bewirken zu können (Gartner, 2024)
• Weniger als jede fünfte Führungskraft sagt, dass ihre Organisation Talente wirksam nach geschäftlichem Bedarf einsetzen kann (Gartner, 2024)
• In vielen Organisationen sind zwischen 20 % und 30 % der kritischen Rollen nicht mit den am besten geeigneten Personen besetzt (McKinsey, 2023)
• 58 % der Beschäftigten glauben, Kompetenzen zu haben, die aus ihren Qualifikationen oder ihrem beruflichen Werdegang nicht ersichtlich sind (WEF, 2024)
• 39 % sagen, dass es für Mitarbeitende leichter ist, extern eine Stelle zu finden als intern (i4CP, 2021)
• Mitarbeitende, die ihre Kompetenzen nicht gut genutzt sehen, suchen mit 10-mal höherer Wahrscheinlichkeit nach einem neuen Job (LinkedIn, 2022)
• 66 % der Beschäftigten würden eher bei einer Organisation bleiben, die nachgewiesene Kompetenzen höher bewertet als Abschlüsse (Deloitte, 2022)
• Unternehmensstrategie ist die Kompetenz, die am häufigsten verloren geht, wenn Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, gefolgt von strategischer Planung und Projektmanagement (LinkedIn, 2025)

Organisationen mit kompetenzbasierten Ansätzen schneiden durchweg besser ab

Der Business Case für kompetenzbasiertes Arbeiten ist längst keine Theorie mehr. Die Ergebnisse aller großen Forschungsinstitute sind einheitlich: Organisationen mit kompetenzbasierten Ansätzen, zu denen auch mehr Kompetenztransparenz und ein gezielterer Einsatz vorhandener Fähigkeiten gehören, schneiden durchweg besser ab als andere, und zwar bei Umsatz, Mitarbeiterbindung, Stellenbesetzung und KI-Einführung.

Die wegweisende Deloitte-Studie zu kompetenzbasierten Organisationen ist die umfassendste Untersuchung dessen, was kompetenzgeführte Organisationen vom Rest unterscheidet. Die festgestellten Leistungsunterschiede sind nicht marginal. Es sind genau die Unterschiede, die Branchenführer von allen anderen trennen, und sie zeigen sich in jeder Dimension, die für einen CEO zählt.

Der BCG-Bericht Creating People Advantage 2026, der auf Antworten von mehr als 7.000 HR- und Business-Führungskräften beruht, zeigt, dass Organisationen mit ausgeprägteren Fähigkeiten in der strategischen Personalplanung kritische Rollen 17 Tage schneller besetzen als Organisationen mit schwachen Fähigkeiten (38 gegenüber 55 Tagen). Eine stärkere Kompetenz im Mitarbeiterengagement senkt die jährliche Fluktuation um 5,3 Prozentpunkte.

Für Beratungs- und Professional-Services-Unternehmen ist der Nutzen noch direkter. Steigt die Auslastung in einem Unternehmen mit 400 Beraterinnen und Beratern und einem Stundensatz von 120 € um 1 %, bringt das rund 614.000 € zusätzlichen Jahresumsatz. Kompetenztransparenz macht diese Steigerung erst möglich: Die richtige Person kommt schneller ins richtige Projekt, und Angebote spiegeln wider, was das Unternehmen tatsächlich leisten kann. So funktioniert MuchSkills für Beratungsunternehmen →

Die Daten zu den Leistungsergebnissen:

• Kompetenzbasierte Organisationen erreichen ihre Ziele mit 63 % höherer Wahrscheinlichkeit (Deloitte, 2022)
• Sie setzen Talente mit 107 % höherer Wahrscheinlichkeit wirksam ein (Deloitte, 2022)
• Sie halten Leistungsträger mit 98 % höherer Wahrscheinlichkeit (Deloitte, 2022)
• Sie sind mit 98 % höherer Wahrscheinlichkeit innovativ (Deloitte, 2022)
• Sie sorgen mit 79 % höherer Wahrscheinlichkeit für ein positives Mitarbeitererlebnis (Deloitte, 2022)
• Sie erkennen Veränderungen mit 57 % höherer Wahrscheinlichkeit frühzeitig und reagieren wirksam darauf (Deloitte, 2022)
• Kompetenzbasiert eingestellte Mitarbeitende bleiben 9 % länger im Unternehmen als klassisch eingestellte (BCG, 2023)
• Spitzenreiter in der Karriereentwicklung gehören mit 42 % höherer Wahrscheinlichkeit zu den Vorreitern bei der KI-Einführung (LinkedIn, 2025)
• Organisationen mit ausgeprägter strategischer Personalplanung besetzen kritische Rollen in 38 statt 55 Tagen, also 17 Tage schneller (BCG, 2026)
• Wer das Mitarbeiterengagement wirksam fördert, senkt die jährliche Fluktuation um 5,3 Prozentpunkte, von 16,2 % auf 10,9 % (BCG, 2026)
• Unternehmen mit soliden KI-Grundlagen berichten 3-mal so häufig von nennenswerten finanziellen Erträgen durch KI (PwC, 2026)
• Nur 36 % der Organisationen zählen zu den Spitzenreitern in der Karriereentwicklung, deren belastbare Programme echte Geschäftsergebnisse liefern (LinkedIn, 2025)
• 7 von 10 Führungskräften nennen Schnelligkeit und Wendigkeit als ihre zentrale Wettbewerbsstrategie, und erst Kompetenztransparenz macht das möglich (Deloitte, 2026)

KI bleibt hinter den Erwartungen zurück

Die Produktivitätsgeschichte der KI verläuft nicht so, wie die meisten CEOs erwartet haben, und die Fähigkeiten der Belegschaft sind ein wesentlicher Grund dafür. Die Investitionen sind hoch. Die Erträge nicht. Und die Lücke dazwischen ist vor allem ein Problem menschlicher Fähigkeiten: Organisationen können KI nicht wirksam einsetzen, ohne zu wissen, wer die Kompetenzen für ihre Nutzung hat, wer Entwicklung braucht und welche Rollen am stärksten betroffen sein werden.

Die Future-of-Work-Studie 2026 von Gartner zeigt, dass nur 1 % der Entlassungen im ersten Halbjahr 2025 tatsächlich darauf zurückging, dass KI die Produktivität der Mitarbeitenden gesteigert hat. Organisationen bauen Stellen auf Basis von KI-Erträgen ab, die sich noch nicht eingestellt haben und sich in vielen Fällen ohne die richtige Kompetenzinfrastruktur womöglich nie einstellen werden.

Der Deloitte-Bericht Global Human Capital Trends 2026 bringt es unmissverständlich auf den Punkt: Organisationen, die KI rein technologisch angehen, verfehlen die erwarteten Erträge mit 1,6-mal höherer Wahrscheinlichkeit als Organisationen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Den Unterschied macht nicht die Technologie. Es sind die Fähigkeiten der Menschen, die sie nutzen, und die Frage, ob die Organisation überhaupt weiß, wie es um diese Fähigkeiten steht.

Die Daten zu KI und Kompetenzen:

• Nur 1 % der Entlassungen in H1 2025 ging tatsächlich darauf zurück, dass KI die Produktivität der Mitarbeitenden gesteigert hat (Gartner, 2026)
• Nur 12 % der CEOs sagen, dass KI ihnen sowohl Kostenvorteile als auch Umsatzvorteile gebracht hat (PwC, 2026)
• Organisationen, die bei KI den Menschen in den Mittelpunkt stellen, übertreffen ihre Erwartungen an KI-Investitionen mit 1,6-mal höherer Wahrscheinlichkeit (Deloitte, 2026)
• Nur 8 % der Mitarbeitenden schöpfen die Produktivitätsgewinne von KI-Tools voll aus (Gartner, 2025)
• Das Vertrauen der obersten Führungsebene, für KI gerüstet zu sein, ist von 65 % im Jahr 2024 auf 51 % im Jahr 2026 gesunken (Mercer, 2026)
• 63 % der C-Level-Führungskräfte sind sich einig, dass sie auf kompetenzgestützte Talentprozesse umstellen müssen, um für das KI-Zeitalter gerüstet zu sein (Mercer, 2026)
• 65 % der Führungskräfte rechnen damit, dass in den nächsten zwei Jahren wegen KI 11 bis 30 % ihrer Belegschaft neu eingesetzt oder umgeschult werden (Mercer, 2026)
• KI und Big Data sind weltweit die am schnellsten wachsenden Kompetenzen, die gefragtesten Kernkompetenzen sind jedoch analytisches Denken, Resilienz und kreatives Denken, die für 7 von 10 Unternehmen unverzichtbar sind (WEF, 2025)
• Stellen mit KI-Anforderungen werden mit einem Gehaltsaufschlag von 28 % vergütet, bei Rollen, die mehrere KI-Kompetenzen verlangen, sind es bis zu 43 % (Lightcast, 2025)
• In KI-gestützten Rollen sind vor allem menschliche Fähigkeiten gefragt: Kommunikation, Führung, Recherche, Problemlösung und Schreiben (Lightcast, 2025)

Menschliche Kompetenzen gewinnen an Wert, statt ihn zu verlieren

Die Arbeitsmarktdaten sind in diesem Punkt eindeutig. Während KI immer mehr technische und Routineaufgaben ��bernimmt, verlieren die Fähigkeiten, die menschliche Leistung ausmachen (Problemlösung, Kommunikation, Urteilsvermögen, Anpassungsfähigkeit), nicht an Wert. Im Gegenteil: Sie werden wertvoller.

Lightcasts Analyse von über 1,3 Milliarden Stellenanzeigen zeigt, dass acht der zehn gefragtesten Kompetenzen in KI-gestützten Rollen menschliche Fähigkeiten sind. Rollen, die KI-Kompetenzen erfordern, bringen einen Gehaltsaufschlag von 28 %, und dieser steigt auf 43 %, wenn mehrere KI-Kompetenzen gefragt sind. Doch die Jobs mit diesem Aufschlag sind nicht rein technisch. Sie erfordern Menschen, die im Zusammenspiel mit der Technologie denken, kommunizieren und Urteilsvermögen beweisen können.

Diese Top-down-Sicht des Arbeitsmarkts wird durch das bestätigt, was MuchSkills aus der anderen Richtung sieht. Der Datensatz der Plattform stammt von mehr als 100.000 Fachkräften in kompetenzorientierten Organisationen, vor allem aus Beratung und Technologie, und erfasst die Kompetenzen, die Mitarbeitende selbst angeben, einsetzen und anhand derer sie Projekten zugeordnet werden. Anders als arbeitgebergetriebene Studien auf Basis von Stellenanzeigen oder Mitarbeiterbefragungen bietet er eine Bottom-up-Sicht auf die Fähigkeiten, die die Leistung bei der Arbeit tagtäglich tatsächlich prägen.

Die am häufigsten angegebenen Kompetenzen im MuchSkills-Datensatz sind: Problemlösung (mit deutlichem Abstand und mehr als doppelt so vielen Nennungen wie jede andere Kompetenz), Empathie, Teamfähigkeit, Lernbereitschaft, aktives Zuhören, Kommunikation, kritisches Denken, Führung, Detailgenauigkeit und Anpassungsfähigkeit. Das Muster spiegelt wider, was Lightcast und das WEF auf dem Arbeitsmarkt beobachten. Menschliche Fähigkeiten werden durch KI nicht verdrängt, sondern verstärkt, und ihr Wert steigt entsprechend.

Daniel Nilsson, CEO von MuchSkills, benennt, wo die meisten Organisationen zu kurz greifen: „Viele Organisationen gehen davon aus, dass ihre Mitarbeitenden bereits über ausgeprägte Problemlösungsfähigkeiten verfügen, aber nur wenige investieren in strukturierte Trainings, um sie zu entwickeln. Ohne formale Rahmenwerke fällt es selbst talentierten Mitarbeitenden womöglich schwer, Problemlösung konsequent oder in neuen Kontexten anzuwenden.“

Die Daten zu menschlichen Kompetenzen:

• Acht der zehn gefragtesten Kompetenzen in KI-gestützten Rollen sind menschliche Fähigkeiten (Lightcast, 2025)
• Problemlösung ist die am häufigsten angegebene Kompetenz unter den über 100.000 Fachkräften im MuchSkills-Datensatz, mit mehr als doppelt so vielen Nennungen wie jede andere Kompetenz. Das bestätigt ihren Vorrang in kompetenzorientierten Organisationen in der Praxis (MuchSkills, 2026)
• Analytisches Denken ist weltweit die gefragteste Kernkompetenz und gilt für 7 von 10 Arbeitgebern als unverzichtbar (WEF, 2025)
• Kreatives Denken, Resilienz und Neugier dürften bis 2030 deutlich an Bedeutung gewinnen (WEF, 2025)
• 53 % der Mitarbeitenden befürchten, dass ihnen zukunftsfähige Kompetenzen fehlen (Mercer, 2026)
• 63 % der Mitarbeitenden würden auf eine Gehaltserhöhung von 10 % verzichten, wenn sie dafür Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung in KI und digitalen Kompetenzen erhielten (Mercer, 2026)
• 73 % der Beschäftigten sagen, dass kompetenzbasierte Praktiken ihr Arbeitserlebnis verbessern würden (Deloitte, 2022)
• 79 % der Beschäftigten sind bereit, ihre Kompetenzdaten zu teilen, damit ihre Organisation bessere Entscheidungen treffen kann (Deloitte, 2022)

HR weiß, was sich ändern muss, tut sich aber mit der Umsetzung schwer

In allen großen Berichten zeigt sich: HR- und Personalentwicklungsverantwortliche sind sich einig, worauf es ankommt. Strategische Personalplanung, Weiterqualifizierung und Umschulung, Talentmanagement und digitale Fähigkeiten stehen durchweg weit oben auf der Prioritätenliste. Das Problem: Zwischen Anspruch und heutiger Leistungsfähigkeit klafft eine enorme Lücke, und sie wird größer.

BCGs Creating People Advantage 2026 zeigt diese Lücke in aller Deutlichkeit. Strategische Personalplanung ist weltweit die HR-Priorität Nr. 2: 80 % der HR-Verantwortlichen messen ihr eine hohe oder eher hohe Bedeutung bei. Bei der aktuellen Leistungsfähigkeit landet sie jedoch nur auf Platz 15. Weiterqualifizierung und Umschulung steht bei der künftigen Bedeutung auf Platz 7, bei der aktuellen Leistungsfähigkeit nur auf Platz 14. Digitale Lösungen haben bei der künftigen Bedeutung den größten Sprung gemacht und 13 Plätze gutgemacht, bei den aktuellen Fähigkeiten in diesem Bereich reicht es aber nur für Platz 27 von 28.

HR-Verantwortliche wissen genau, was sie tun müssten. Es fehlt die Infrastruktur, um es umzusetzen.

Die Daten zur Umsetzungslücke:

• Strategische Personalplanung ist weltweit die HR-Priorität Nr. 2, landet bei der aktuellen Leistungsfähigkeit aber nur auf Platz 15 (BCG, 2026)
• Weiterqualifizierung und Umschulung steht bei der künftigen Bedeutung auf Platz 7, bei der aktuellen Leistungsfähigkeit aber nur auf Platz 14 (BCG, 2026)
• Digitale Lösungen sind im Ranking der künftigen Bedeutung um 13 Plätze nach oben gesprungen, liegen bei der aktuellen Leistungsfähigkeit aber nur auf Platz 27 (BCG, 2026)
• Nur 10 % der HR-Führungskräfte geben an, Kompetenzen wirksam in einer Taxonomie zu klassifizieren und zu ordnen (Deloitte, 2022)
• 49 % der Fachleute in der Personalentwicklung bestätigen, dass ihre Geschäftsleitung befürchtet, den Mitarbeitenden fehlten die richtigen Kompetenzen, um die Unternehmensstrategie umzusetzen (LinkedIn, 2025)
• Nur 14 % der Führungskräfte sind fest davon überzeugt, dass ihre Organisation die Kompetenzen und Fähigkeiten ihrer Belegschaft voll ausschöpft (Deloitte, 2022)
• Nur 15 % der Mitarbeitenden sagen, ihre Führungskraft habe ihnen in den letzten sechs Monaten geholfen, einen Karriereplan zu erstellen, 5 Prozentpunkte weniger als noch ein Jahr zuvor (LinkedIn, 2025)
• Nur 30 % der Führungskräfte schätzen ihre digitale Agilität als hoch ein, obwohl 75 % einräumen, dass sie digitaler werden müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Mercer, 2026)
• Nur jede fünfte Organisation setzt in nennenswertem Umfang auf kompetenzbasierte Ansätze (Deloitte, 2022)

Was Organisationen, die es richtig angehen, anders machen

Die Forschung ist sich einig, was die Vorreiter vom Rest unterscheidet. Sie machen nicht mehr vom Gleichen, sondern grundlegend andere Dinge. Sie steuern nicht mehr über Stellen, sondern über Kompetenzen. Statt Momentaufnahmen setzen sie auf kontinuierliche Transparenz. Statt Besetzungen nach Bauchgefühl auf datengestützten Personaleinsatz. Und die Ergebnisse sind messbar.

Laut LinkedIn halten Unternehmen, die bei der internen Mobilität überzeugen, ihre Mitarbeitenden durchschnittlich 5,4 Jahre, fast doppelt so lange wie Unternehmen, die sich damit schwertun. Die BCG-Daten für 2026 zeigen, dass Organisationen mit starker strategischer Personalplanung kritische Rollen 17 Tage schneller besetzen und eine um 5,3 Prozentpunkte geringere jährliche Fluktuation haben. Das sind keine theoretischen Vorteile. Es sind operative Vorteile, die sich im Laufe der Zeit summieren.

Die Organisationen, die es richtig machen, haben eines gemeinsam: Sie haben den Kompetenznebel gelichtet, indem sie Systeme aufgebaut haben, die Fähigkeiten sichtbar und nutzbar machen, und dabei Kompetenztransparenz, interne Mobilität und eine Infrastruktur für kontinuierliche Entwicklung miteinander verbinden.

Der Weg zur kompetenzbasierten Organisation ist kein einmaliges Projekt. Er verändert, wie das Unternehmen sein wichtigstes Kapital versteht und einsetzt. Organisationen, die das gut machen, investieren in eine Infrastruktur für die Mitarbeiterentwicklung, die Kompetenzen sichtbar, durchsuchbar und laufend aktuell macht, statt auf statische Momentaufnahmen zu setzen, die schon im Moment ihrer Entstehung veralten.

Was Organisationen mit starken kompetenzbasierten Systemen nachweislich erreichen:

• Unternehmen, die bei der internen Mobilität überzeugen, halten ihre Mitarbeitenden durchschnittlich 5,4 Jahre, fast doppelt so lange wie Unternehmen, die sich damit schwertun (LinkedIn, 2022)
• Beschäftigte, die nach zwei Jahren intern wechseln, bleiben mit einer Wahrscheinlichkeit von 75 %, gegenüber 56 % bei denen, die das nicht tun (LinkedIn, 2023)
• Vorreiter in der Karriereentwicklung setzen mit 32 % höherer Wahrscheinlichkeit KI-Trainingsprogramme ein und bieten mit 88 % höherer Wahrscheinlichkeit karrierefördernde projektbasierte Lernangebote (LinkedIn, 2025)
• Kompetenzbasiert eingestellte Mitarbeitende bleiben 9 % länger im Unternehmen als traditionell eingestellte (BCG, 2023)
• 79 % der Fachleute in der Personalentwicklung stimmen zu, dass es günstiger ist, bestehende Mitarbeitende umzuschulen, als neue einzustellen (LinkedIn, 2022)
• 88 % der Organisationen nennen Lernangebote als ihre wichtigste Strategie zur Mitarbeiterbindung (LinkedIn, 2025)
• 85 % der Arbeitgeber wollen in den nächsten fünf Jahren der Weiterqualifizierung ihrer Belegschaft Priorität einräumen, doch nur wer ein aktuelles Bild der vorhandenen Fähigkeiten hat, weiß, wo er ansetzen muss (WEF, 2025)

Sehen Sie, was Ihre Organisation wirklich weiß

Die Daten in diesem Playbook weisen in eine Richtung. Organisationen, die die Fähigkeiten ihrer Belegschaft klar sehen und kontinuierlich danach handeln, werden jene übertreffen, die das nicht können. Bei der Mitarbeiterbindung. Bei der Qualität der Leistungserbringung. Bei der KI-Einführung. Bei der Widerstandsfähigkeit gegenüber Veränderungen.

Wenn Sie ein Beratungs- oder Professional-Services-Unternehmen leiten oder managen: MuchSkills bietet Ihren Ressourcenplanern eine aktuelle, durchsuchbare Übersicht über Kompetenzen, Zertifizierungen und Verfügbarkeit aller Beraterinnen und Berater. So stellen Sie das richtige Team in Minuten statt Tagen zusammen und reichen Angebote ein, die widerspiegeln, was Ihr Unternehmen tatsächlich leisten kann. So funktioniert MuchSkills für Beratungsunternehmen →

Sie verantworten HR, Personalentwicklung oder Personalplanung? MuchSkills liefert Ihnen die Skills Intelligence, die Ihrer Organisation bisher fehlt: ein stets aktuelles Bild der Fähigkeiten Ihrer Belegschaft, direkt verknüpft mit Entwicklungsplanung, Nachfolgeplanung, interner Mobilität und strategischer Personalplanung. So unterstützt MuchSkills HR- und Personalentwicklungsteams →

Unabhängig von Ihrer Rolle ist der Ausgangspunkt derselbe: zu sehen, was Ihre Organisation wirklich weiß.

Demo buchen: Unser Team zeigt Ihnen, wie das in der Praxis aussieht.