Bench-Management in der Beratung: So zahlen Sie nicht länger für Leerlauf

Bench-Zeit gibt es in jeder Beratung. Entscheidend ist, ob Sie sie steuern oder einfach schlucken. Bei 1 % nicht abrechenbarer Zeit, 100 Consultants und einem Stundensatz von 120 € gehen Ihnen pro Jahr 153.000 € Umsatz verloren. Bei 3 % sind es schon fast eine halbe Million. Kaum eine Firma misst das so genau, und genau deshalb bleibt es unsichtbar, bis es im Margenbericht auftaucht.

In diesem Beitrag geht es um Bench-Management: was es eigentlich ist, warum die meisten Firmen es schlecht umsetzen und was die Firmen gemeinsam haben, die es gut machen.

Was Bench-Management wirklich bedeutet

Beim Bench-Management geht es darum, zu wissen, wer in Ihrer Firma gerade nicht abrechenbar ist, wie lange und was Sie dagegen tun. Richtig umgesetzt, erwischt Sie keine Besetzungslücke mehr kalt, und Sie tragen unproduktive Kapazitäten nie länger mit als nötig.

Es ist nicht dasselbe wie Auslastungsreporting (das zeigt Ihnen, was bereits passiert ist), auch wenn beides zusammenhängt. Bench-Management blickt nach vorn. Es beantwortet die Fragen: Wer wird in zwei Wochen aus einem Projekt frei? Wer ist schon jetzt verfügbar und noch keinem neuen Auftrag zugeordnet? Und welche Fähigkeiten liegen gerade ungenutzt auf der Bench, obwohl Ihre Pipeline sie dringend braucht?

Die meisten Firmen lösen das irgendwie: mit Tabellen, über Slack oder aus dem Kopf. Die Delivery-Managerin weiß ungefähr, wer gerade auf der Bench sitzt, weil sie montags das Ressourcen-Meeting leitet und letzten Freitag gut aufgepasst hat. Das geht so lange gut, bis es eben nicht mehr geht: bis Sie 150 Consultants in drei Practices haben und der Freitagsabgleich zu einem 45-minütigen Call wird, in den sich niemand einwählen will.

Warum Bench-Zeit länger unentdeckt bleibt, als sie sollte

Es liegt nicht daran, dass Bench-Zeit den Firmen egal wäre. Das Problem ist, dass die Signale zu spät und aus der falschen Richtung kommen.

Die meisten Firmen erfahren auf dieselbe Weise, wer auf der Bench sitzt: Die Consultants sagen es ihnen. Sie erwähnen im Teammeeting, dass ihr Projekt ausläuft, buchen keine Stunden mehr oder melden es direkt ihrer Führungskraft. Bis diese Information bei der Person ankommt, die handeln könnte, also beim Ressourcenmanagement, bei der Delivery-Leitung oder beim Staffing-Team, sind womöglich schon zwei oder drei Wochen unproduktiver Zeit verstrichen, die vermeidbar gewesen wären.

Wo Kompetenzdaten dezentral verstreut sind (Lebensläufe in Postfächern, Fähigkeiten in den Köpfen, Zertifikate in einzelnen LinkedIn-Profilen), wird das Bench-Problem noch größer. Selbst wenn Sie wissen, dass jemand frei ist, wissen Sie nicht schnell genug, ob die Person zu den Anfragen passt, die gerade hereinkommen. Also führen Sie Gespräche, laufen Profilen hinterher, binden Führungskräfte ein, und bis Person und Auftrag zusammengefunden haben, ist wieder eine Woche vorbei.

Die drei Bench-Probleme, die sich zu lösen lohnen

Bench-Zeit ist nicht gleich Bench-Zeit. Es gibt drei klar unterscheidbare Muster, die vermeidbare Kosten verursachen.

Freie Kapazitäten fallen erst auf, wenn sie schon da sind. Sie erfahren, dass jemand verfügbar ist, weil die Person Bescheid gibt, nicht weil Sie selbst nachsehen. Die Lösung besteht nicht darin, die Leute öfter Rückmeldung geben zu lassen. Sie brauchen einen tagesaktuellen Überblick über Projektzuordnungen und Enddaten, damit Sie frühzeitig erkennen, wer bald frei wird.

Kompetenzen und Pipeline passen nicht zusammen. Sie haben freie Leute, wissen aber nicht genau, ob deren Kompetenzen zu den Aufträgen in Ihrer Pipeline passen. Wenn ein erfahrener Java-Entwickler auf der Bench sitzt, während ein neues Projekt genau Java-Know-how braucht, ist das kein Besetzungserfolg. Hier geht ein Match verloren, das keine der beiden Seiten klar genug erkennt, um es herzustellen.

Längere Bench durch unpassende Neubesetzung. Ein Consultant beendet ein Projekt und wird einem Auftrag zugeteilt, der nur halbwegs passt, weil er gerade am nächsten lag. Formal ist er abrechenbar, gemessen an seinen tatsächlichen Fähigkeiten aber unterfordert. Das kostet Marge und drückt auf die Motivation.

Jedes dieser Muster verlangt eine etwas andere Antwort, aber alle beginnen mit derselben Grundlage: zu wissen, was Ihre Leute tatsächlich können und wann sie frei werden. Genau hier wird eine Skill-Gap-Analyse zum Werkzeug für die Ressourcenplanung und ist nicht bloß eine HR-Übung.

Wie wirksames Bench-Management in der Praxis aussieht

Firmen, die ihre Bench gut managen, haben meist ein paar Dinge gemeinsam.

1. Ihr Blick ist der Verfügbarkeit voraus. Statt zu klären, wer diese Woche frei ist, schauen sie, wer in den nächsten vier bis acht Wochen frei wird, und gleichen die Abschlusswahrscheinlichkeiten in der Pipeline mit der kommenden Kapazität ab, bevor die Lücke entsteht. Dafür reicht es nicht zu wissen, wer zugeordnet ist. Man muss auch wissen, wann jede Zuordnung endet und zu wie viel Prozent jemand eingeplant ist.

2. Sie kennen ihren Kompetenzbestand, nicht nur ihre Mitarbeiterzahl. Kommt eine neue Anfrage herein, sollte die Frage „Haben wir jemanden, der das kann?“ in Sekunden beantwortet sein, nicht erst nach Tagen. Dafür braucht es einen durchsuchbaren, aktuellen Überblick über Kompetenzen, Zertifikate und Erfahrungsstufen statt eines Ordners voller Lebensläufe, bei denen unklar ist, ob sie noch abbilden, was jemand heute kann. Wenn ein neues Projektbriefing eintrifft, ermöglicht genau dieser Überblick eine schnelle und treffsichere Projektbesetzung.

3. Sie trennen Bench-Zeit von Entwicklungszeit. Nicht jede nicht zugeordnete Zeit ist verschwendet. Ein Teil davon ist strategisch: interne Projekte, Zertifizierungen, Presales-Unterstützung, Trainings. Firmen mit gutem Bench-Management erfassen diesen Unterschied bewusst. So versuchen sie nicht, Leute in Projekte zu schicken, die eigentlich ihre Kompetenzen ausbauen sollten, und verhindern, dass echter Leerlauf fälschlich als Investitionszeit verbucht wird.

4. Mit Daten führen sie andere Gespräche. Kann das Ressourcenmanagement der Geschäftsführung zeigen, welche Practices das größte Bench-Risiko tragen und wie lange schon, verläuft die Diskussion über Kapazitätsinvestitionen und Neueinstellungen ganz anders. Statt Bauchgefühl zählen dann Fakten.

Die Rolle von Kompetenzdaten im Bench-Management

Bench-Zeit ist im Kern kein Planungsproblem. Es ist ein Problem fehlender Kompetenztransparenz, das sich als Planungsproblem verkleidet.

Dass die Zuordnung so lange dauert, liegt fast immer an einem unvollständigen oder unzuverlässigen Kompetenzbild. Sie wissen, wer frei ist. Sie wissen aber nicht präzise, durchsuchbar und verlässlich, was die Person gut kann, wofür sie zertifiziert ist und woran sie als Nächstes tatsächlich arbeiten möchte. Und wenn Sie das nicht wissen, greifen Sie auf die Leute zurück, die Sie kennen, auf Profile, die Sie schon einmal gesehen haben, und auf Faustregeln, die sich sicher anfühlen, aber regelmäßig an der richtigen Antwort vorbeigehen.

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Wie MuchSkills Beratungen bei der Ressourcenplanung und Kapazitätsplanung unterstützt, von Live-Verfügbarkeit über Auslastungsprognosen bis zur kompetenzbasierten Besetzung, zeigt Ihnen unsere Übersicht.

Die Bench ist nicht nur ein Kostenfaktor. Sie ist ein Signal. Lange Bench-Phasen bedeuten, dass Ihrer Firma Informationen über die Talente fehlen, die sie bereits hat. Die Lösung ist keine bessere Tabelle und kein besser organisiertes Montagsmeeting, sondern ein Live-Bild Ihrer Belegschaft: wer verfügbar ist, was die Leute können und was als Nächstes ansteht.

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