Projektbesetzung: Warum genug Köpfe noch lange nicht das richtige Team bedeuten

In den meisten Beratungsfirmen läuft das Ressourcenmeeting nach demselben Muster ab. Ein Projekt kommt herein, die Delivery-Leitung fragt, ob die Kapazität für die Besetzung da ist, und die Antwort lautet: Ja, diesen Monat sind acht Beraterinnen und Berater verfügbar. Dann folgt die schwierigere Frage: Hat überhaupt jemand von ihnen die Kompetenzen, die dieses Projekt braucht? Und im Raum wird es stiller.

Genug Köpfe zu haben und das richtige Team zu haben, sind zwei verschiedene Dinge. Die meisten Probleme bei der Projektbesetzung haben eigentlich nichts mit Kapazität zu tun. Es geht um Transparenz bei den Fähigkeiten: um die Möglichkeit, über alle verfügbaren Beraterinnen und Berater hinweg schnell und sicher zu beantworten, ob die geforderten Kompetenzen tatsächlich vorhanden sind, auf welchem Niveau und mit den passenden Zertifizierungen als Nachweis. Fehlt diese Transparenz, werden Besetzungsentscheidungen aus dem Gedächtnis, nach Nähe und auf Basis fundierter Vermutungen getroffen. Manchmal klappt das. Wenn nicht, sind die Kosten nicht nur operativ: Sie landen beim Projekt.

Warum die Mitarbeiterzahl an der eigentlichen Frage vorbeigeht

Kommt ein Projekt herein, prüft man instinktiv die Verfügbarkeit. Wer ist frei? Wer wird in den nächsten zwei Wochen aus einem Projekt frei? Das sind berechtigte Fragen. Das Problem: Verfügbarkeit ist nur die Hälfte dessen, was Projektbesetzung verlangt. Die andere Hälfte, nämlich ob die Fähigkeiten dieser Person zu den tatsächlichen Anforderungen des Projekts passen, lässt sich ohne die richtigen Daten viel schwerer beantworten. Und die meisten Firmen versuchen es aus dem Gedächtnis.

In einem Beratungshaus mit 80 Beraterinnen und Beratern hat eine erfahrene Delivery-Managerin wahrscheinlich noch recht gut im Kopf, wer was kann. Bei 150 oder 200 Leuten bekommt dieses Bild die ersten Lücken, ab 300 werden sie gravierend. Kompetenzen gehen unter. Zertifizierungen, die im letzten Quartal abgelaufen sind, werden in Gesprächen immer noch genannt. Ein Berater, der in seinen letzten drei Projekten viel Erfahrung in Cloud-Architektur gesammelt hat, hat sein Profil nicht aktualisiert, weil ihn niemand darum gebeten hat. Am Ende steht ein Besetzungsprozess, der für alle gut funktioniert, die man gerade auf dem Schirm hat, und für alle anderen schlecht. Und das selbst dann, wenn die passende Person verfügbar auf der Bench sitzt.

Das Bench-Management und die Projektbesetzung kranken an derselben Ursache: Den Firmen fehlt ein aktuelles, durchsuchbares Bild davon, was ihre Leute können. Sie haben eine Sammlung von Signalen, etwa Lebensläufe, Gespräche, Erinnerungen von Führungskräften und LinkedIn-Profile, die einzeln unvollständig und zusammen unmöglich schnell abzufragen sind.

Was eine falsche Besetzungsentscheidung kostet

Es gibt eine Variante dieses Problems, die wie eine lästige Terminfrage aussieht. Sie besetzen das Projekt mit jemandem, der einigermaßen passt, das Projekt läuft, der Kunde ist zufrieden, und niemandem fällt auf, dass es mit einem besser passenden Team hätte laufen können. Diese Variante gibt es. Aber sie ist nicht die, die Delivery-Managern den Schlaf raubt.

Entscheidend ist die Variante, in der die Kompetenzlücke so groß ist, dass sie die Lieferqualität beeinträchtigt. Eine Beraterin mit mittlerem Erfahrungsniveau in einem Projekt, das Expertenwissen verlangt, wird entweder sichtbar kämpfen oder das kaschieren, indem sie länger arbeitet und dabei schlechtere Qualität liefert. So oder so schmilzt die Marge: durch Nacharbeit, durch verlängerte Zeitpläne und durch jene Reibung mit dem Kunden, die nicht unbedingt in einem einzelnen Projektreview auftaucht, sich aber über die gesamte Kundenbeziehung aufsummiert.

Laut dem CHAOS-Report der Standish Group scheitern rund zwei Drittel aller Software- und IT-Projekte entweder ganz oder geraten bei Umfang, Zeit oder Kosten erheblich in Schwierigkeiten. Die Ursachen sind vielfältig, etwa mangelhafte Anforderungen, zu wenig Einbindung der Nutzer oder fehlende Unterstützung durch das Management, doch sie haben einen gemeinsamen Nenner: Die falschen Leute treffen Entscheidungen, für die ihnen das Rüstzeug fehlt, oder die richtigen Leute sitzen nicht mit am Tisch. Ein Team, dem die Kompetenzen fehlen, die ein Projekt tatsächlich verlangt, verkündet das nicht beim Kickoff. Es zeigt sich später, in der Umsetzung.

Fehlbesetzungen haben außerdem Kosten auf Ebene der einzelnen Beraterinnen und Berater, die in Ressourcengesprächen zu wenig Gewicht bekommen. Wer an Aufgaben gesetzt wird, die unter den eigenen Fähigkeiten liegen oder nichts mit den eigentlichen Interessen zu tun haben, verlässt die Firma oft früher als erwartet. Dieses Fluktuationsrisiko beginnt bei der Besetzungsentscheidung, nicht erst beim Austrittsgespräch.

Was schnelle und treffsichere Projektbesetzung wirklich braucht

Ob sich das Problem der Projektbesetzung lösen lässt, ist in erster Linie keine Frage des Prozesses, sondern eine Frage der Daten. Firmen, die ihre Projekte gut besetzen, also schnell, mit den richtigen Leuten und mit der Gewissheit, dass es passt, haben eines gemeinsam: Sie können Fragen dazu, was ihre Belegschaft kann, beantworten, ohne dafür erst vier Gespräche führen zu müssen.

Dazu braucht es ein aktuelles, validiertes Bild der Kompetenzen aller Beraterinnen und Berater: keinen Ordner voller Lebensläufe, die vielleicht abbilden, was jemand heute kann, vielleicht auch nicht, und keine Tabelle, die einmal im Quartal aktualisiert wird, wenn jemand daran denkt. Sondern ein durchsuchbares System, das aktuelle Fähigkeiten, aktuellen Zertifizierungsstatus und aktuelle Verfügbarkeit an einem Ort zeigt.

Der praktische Unterschied ist erheblich. Wenn eine Ausschreibung oder ein neues Projektbriefing mit konkreten Anforderungen eingeht, etwa ein Senior Data Engineer mit GCP-Zertifizierung, verfügbar innerhalb von drei Wochen, idealerweise mit Erfahrung im Finanzsektor, dann sollte sich die Frage „Haben wir jemanden, der passt?“ in Sekunden beantworten lassen. In Firmen ohne diese Möglichkeit dauert dieselbe Frage Tage. Es werden Gespräche geführt. Führungskräfte werden eingebunden. Lebensläufen wird hinterhergelaufen. Bis die richtige Antwort feststeht, hat sich das Zeitfenster für die Besetzung entweder geschlossen, oder die Entscheidung ist längst auf Basis unvollständiger Informationen gefallen.

Auslastungsberichte zeigen Ihnen, was passiert ist. Transparenz über Kompetenzen zeigt Ihnen, was möglich ist. Firmen, die ihre eigene Belegschaft nach Kompetenz, Zertifizierung und Verfügbarkeit durchsuchen können und dabei eine verlässliche Antwort erhalten, haben bei der Projektbesetzung einen strukturellen Vorteil, der sich mit jedem neuen Mandat weiter verstärkt.

Falls Sie bereits Tools prüfen, die dieses Problem lösen sollen: Hier lesen Sie, worauf es bei Software für die Projektbesetzung ankommt und woran Sie erkennen, ob eine Plattform für das eigentliche Problem gebaut ist oder nur für eine vereinfachte Version davon.

Das Matching-Problem in der Praxis

Die meisten Firmen verfügen in irgendeiner Form über die nötigen Daten: Projektanforderungen auf der einen Seite, Beraterprofile auf der anderen. Was fehlt, ist eine Möglichkeit, beides schnell zusammenzubringen. Das Matching passiert informell, über Gespräche und das gesammelte Wissen im Haus, statt über eine Abfrage, die die gesamte Belegschaft durchsucht und die besten Kandidatinnen und Kandidaten in einem Schritt anzeigt.

Die richtige Person gibt es meistens. Das Problem ist, dass man sie nur über eine Suche findet, die die Firma nicht schnell genug durchführen kann. Und während diese Suche informell läuft, ist das Projekt längst mit denen gestartet, die gerade greifbar waren.

In MuchSkills kann eine Ressourcenmanagerin die gesamte Belegschaft gleichzeitig nach Kompetenzkombinationen, Zertifizierungen und Verfügbarkeit durchsuchen. Die Plattform nennt das AI Super Search. Eine Suche nach „verfügbarer Berater, Azure-zertifiziert, mindestens fünf Jahre Erfahrung in Enterprise Integration, nach Juni nicht verplant“ ist in Sekunden erledigt und liefert eine sortierte Trefferliste. Auf informellem Weg kann dieselbe Suche drei Tage dauern und trotzdem eine qualifizierte Person übersehen, an die schlicht niemand gedacht hat. Dieser Tempovorteil ist kein bloßer Komfortgewinn, sondern ein echter Wettbewerbsvorteil, gerade in Märkten, in denen Kunden auch darauf achten, wie schnell ein Team steht.

Kompetenzdaten nützen nur, wenn sie aktuell sind

Es gibt eine Variante des Datenproblems, die Firmen für gelöst halten. Sie haben ein System, etwa eine Kompetenzmatrix, eine SharePoint-Seite oder einen Bereich im HRIS, in dem die Beraterprofile liegen. Das Problem: Diese Systeme bilden ab, was die Beraterinnen und Berater wussten und wofür sie zertifiziert waren, als sie ihr Profil zuletzt aktualisiert haben. Und das war meist beim Onboarding und danach kaum noch.

Ein Berater, der in den letzten 18 Monaten ein Cloud-Migrationsprojekt abgeschlossen, eine neue Zertifizierung erworben und fundierte Expertise in einem neuen Fachgebiet aufgebaut hat, steht womöglich immer noch als Generalist auf mittlerem Niveau im System, mit Kompetenzen, die vor drei Jahren zutrafen. Für die Projektbesetzung ist er damit unsichtbar, und zwar genau bei den Projekten, für die er inzwischen die beste Wahl wäre.

Damit Kompetenzdaten aktuell bleiben, braucht es eine Plattform, auf der das Aktualisieren des Profils einfacher ist als das Ignorieren: eine Plattform, auf der Beraterinnen und Berater ihre eigenen Kompetenzen klar sehen, ihre Entwicklung selbst verfolgen und einen Grund haben, ihre Angaben aktuell zu halten. Selbst gepflegte, für Kolleginnen und Kollegen sichtbare Kompetenzdaten, die regelmäßig aktualisiert werden, weil die Beratenden selbst von der Sichtbarkeit profitieren, sind durchweg genauer als vom Arbeitgeber gepflegte Datenbanken, die im Takt von Compliance-Vorgaben aktualisiert werden. Dieser Unterschied ist enorm, wenn die Daten die Grundlage einer Besetzungsentscheidung sind. Wie Sie Kompetenzlücken in Ihrem Team erkennen und gezielt angehen, beschreibt das Playbook zur Skill-Gap-Analyse ausführlich.