Die Umschulungsrevolution ist ein Geschäftsproblem, kein HR-Thema

Als das World Economic Forum 2016 seinen ersten Future of Jobs-Report veröffentlichte, prognostizierte es, dass 35 % der Kernkompetenzen von Beschäftigten in den kommenden Jahren von Umbrüchen betroffen sein würden. Die Arbeitgeber nahmen den Zeitrahmen zur Kenntnis und legten das Thema vielfach als Zukunftsproblem ab. Das ist zehn Jahre her.

Der Future of Jobs Report 2025 des WEF stützt sich auf eine Befragung von mehr als 1.000 Arbeitgebern in 55 Volkswirtschaften und zeichnet ein deutlich schärferes Bild. Dem Bericht zufolge brauchen bis zum Jahr 2030 ganze 59 von 100 Beschäftigten eine Umschulung oder Weiterqualifizierung. 11 von ihnen werden die nötige Schulung voraussichtlich nicht bekommen. Die Umschulungsrevolution ist also kein fernes Planungsthema mehr. Sie ist im operativen Alltag längst angekommen.

Für HR-Verantwortliche und Führungskräfte hat sich die Frage verschoben. Sie lautet nicht mehr „Sollten wir in Umschulung investieren?“, sondern „Wie sieht eine glaubwürdige Antwort aus, und haben wir überhaupt genug Transparenz über unsere Kompetenzen, um sie zu entwickeln?“

Das Tempo des Kompetenzwandels hat sich leicht verlangsamt: von 44 % in der WEF-Ausgabe 2023 auf 39 % in der Ausgabe 2025. Der Bericht führt dies unter anderem auf wachsende Investitionen in Umschulungsprogramme zurück. Zum Zeitpunkt der Befragung hatten 50 % der Beschäftigten im Rahmen langfristiger Lernstrategien eine Schulung abgeschlossen, zwei Jahre zuvor waren es noch 41 %. Es tut sich also etwas.

Doch 39 % bedeuten nach wie vor, dass Kompetenzen in erheblichem Maß veralten, und noch aufschlussreicher ist, was dahintersteckt. Für 63 % der Arbeitgeber sind Kompetenzlücken das größte Hindernis für die Transformation ihres Unternehmens im Zeitraum 2025 bis 2030, noch vor Unternehmenskultur, veralteter Regulierung und Kapitalmangel. Kompetenzlücken sind keine HR-Herausforderung, die irgendwo im Hintergrund schlummert. Sie sind das größte einzelne Hindernis zwischen Arbeitgebern und ihren strategischen Zielen.

Vier Kräfte wirken zusammen und beschleunigen diese Entwicklung: KI und digitale Transformation, der grüne Wandel, demografische Verschiebungen in Ländern mit hohem Einkommen und geoökonomische Fragmentierung. Jede davon verändert, welche Kompetenzen gefragt sind. Gemeinsam verschieben sie die Kompetenzanforderungen schneller, als die meisten Zyklen der Personalplanung es vorsehen.

Welche Kompetenzen an Bedeutung gewinnen und welche verlieren

Die Daten von 2025 stellen die Annahme infrage, bei der Umschulungsrevolution gehe es vor allem um technische Kompetenzen. KI und Big Data führen die Liste der am stärksten wachsenden Kompetenzen nach Arbeitgebernachfrage an, gefolgt von Netzwerken und Cybersicherheit sowie Technologiekompetenz. Doch sieben der zehn am schnellsten wachsenden Kompetenzen sind menschlicher oder kognitiver Natur: kreatives Denken, Resilienz und Agilität, Neugier und lebenslanges Lernen, Führung sowie Talentmanagement.

Analytisches Denken bleibt insgesamt die am häufigsten genannte Kernkompetenz, heute unverzichtbar für 69 % der Arbeitgeber, und wird weiter an Bedeutung gewinnen. Die Organisationen, die 2030 am besten aufgestellt sind, werden diejenigen sein, die technische und menschliche Fähigkeiten gleichermaßen entwickelt haben, statt sie als Alternativen zu betrachten.

Am anderen Ende des Spektrums wird für Handgeschicklichkeit, Ausdauer und Präzision erstmals in der Geschichte des Berichts ein Nettorückgang ihrer Bedeutung erwartet. Kompetenzen wie Zuverlässigkeit und Detailgenauigkeit verlieren relativ an Gewicht, weil die Automatisierung genau die Aufgaben übernimmt, die am engsten mit ihnen verbunden sind.

Die Lücke zwischen Absicht und Umsetzung

85 % der Arbeitgeber wollen bis 2030 vorrangig auf Weiterqualifizierung setzen. 70 % planen, Personal mit neuen Kompetenzen einzustellen. 51 % wollen bestehende Mitarbeitende intern in neue Rollen überführen. Der Wille ist also da. Das Problem: Alle drei Strategien setzen etwas voraus, das den meisten Organisationen fehlt, nämlich genaue und aktuelle Daten darüber, welche Kompetenzen ihre Belegschaft tatsächlich mitbringt.

Eine HR-Studie von Gartner aus dem Jahr 2024 ergab, dass nur 8 % der Organisationen über verlässliche Kompetenzdaten ihrer Belegschaft verfügen und 50 % einräumen, die bereits vorhandenen Kompetenzen nicht wirksam zu nutzen. Ohne dieses Fundament zielen Weiterqualifizierungsprogramme auf die falschen Lücken, Entscheidungen über interne Versetzungen fallen aus dem Bauch heraus, und Neueinstellungen werden durch mangelnde Transparenz ausgelöst statt durch tatsächlich fehlende Fähigkeiten.

„Eine Kompetenzlücke bedeutet nicht immer, dass Leute fehlen“, sagt Daniel Nilsson, Mitgründer von MuchSkills. „Die meisten Lücken lassen sich mit dem vorhandenen Personal schließen: durch gezielte Entwicklung, bessere interne Mobilität oder schlicht mehr Transparenz darüber, was die Mitarbeitenden bereits können. Der Reflex, neu einzustellen, entsteht oft nur, weil man nicht weiß, was man schon hat.“

Laut WEF-Bericht planen 51 % der Arbeitgeber interne Wechsel. Umsetzen werden das die Organisationen, die bereits wissen, wo übertragbare Kompetenzen vorhanden sind.

Warum die meisten Umschulungsinitiativen ihr Ziel verfehlen

Organisationen, die sich schwertun, scheitern in der Regel nicht an der Personalentwicklung selbst. Sie scheitern an der Transparenz, die ihr vorausgehen muss. Drei Fehlermuster tauchen dabei immer wieder auf.

Mit Jobtiteln statt mit Kompetenzprofilen arbeiten. Ein Titel beschreibt eine Rolle so, wie sie konzipiert wurde, nicht aber die Fähigkeiten, die eine Person entwickelt hat, oder die Lücken, die sie mitbringt. Entwicklungsprogramme, die auf titelbasierten Annahmen beruhen, gehen regelmäßig an der Realität vorbei.

Kompetenzdaten als periodische Pflichtübung behandeln. Ein jährliches Kompetenzaudit liefert nur eine Momentaufnahme. Wenn sich bis 2030 voraussichtlich 39 % der Kernkompetenzen verändern, kann eine 18 Monate alte Ausgangsbasis bereits in die Irre führen. Wirksames Kompetenzmanagement erfordert kontinuierliche Transparenz: automatisierte Erinnerungen zur Rückschau, Validierung durch Führungskräfte und Hinweise, sobald Profile veralten. In Plattformen wie MuchSkills sehen Führungskräfte, welche Teammitglieder ihr Profil länger nicht aktualisiert haben, und können sie direkt dazu auffordern. Ein kleiner Mechanismus mit unverhältnismäßig großer Wirkung auf die Datenqualität.

Kompetenzdaten nicht mit echten Entscheidungen verknüpfen. Laut einer Deloitte-Studie erreichen kompetenzbasierte Organisationen ihre Geschäftsziele mit 63 % höherer Wahrscheinlichkeit und binden ihre Leistungsträger mit 98 % höherer Wahrscheinlichkeit. Das klappt allerdings nur, wenn Kompetenzdaten fest in die Organisation der Arbeit und die Besetzung von Aufgaben einfließen, statt in einem System zu schlummern, das niemand öffnet.

Am Anfang steht kein Schulungsprogramm

Das WEF beobachtet die Zukunft der Arbeit seit 2016. Mit jeder Ausgabe hat sich die Erkenntnis stärker durchgesetzt, dass Kompetenzlücken ein strategisches Problem sind und kein reines Personalthema. Die Ausgabe 2025 bestätigt, dass der Umbruch längst in vollem Gange ist und dass Organisationen, die früh Transparenz über ihre Kompetenzen geschaffen haben, einen deutlichen Vorsprung haben.

Jede Personalstrategie, ob Weiterqualifizierung, interner Neueinsatz oder gezielte Einstellungen, steht und fällt mit einer soliden Ausgangsbasis. Das heißt: wissen, was Ihre Mitarbeitenden heute tatsächlich können, und dieses Bild aktuell halten, während sich Kompetenzen und geschäftliche Anforderungen weiterentwickeln.

MuchSkills bietet HR-Verantwortlichen und Führungskräften einen Live-Überblick über Kompetenzen, Lücken und Entwicklungsfortschritte in der gesamten Organisation. Entdecken Sie die Plattform oder starten Sie mit unserem Leitfaden zur Durchführung einer Skill-Gap-Analyse.