Lern- und Kompetenzagilität: Was ist das und warum braucht Ihre Organisation sie?

Weltweit kämpfen Organisationen mit Fachkräftemangel und technologischen Umbrüchen, und alle sind sich einig: Personalentwicklung ist der Schlüssel zum Überleben. Doch wussten Sie, dass Lernen allein nicht ausreicht? Um in turbulenten Zeiten zu bestehen und erfolgreich zu sein, brauchen wir Lern- und Kompetenzagilität.

Lern- und Kompetenzagilität treibt die berufliche Entwicklung des Einzelnen voran und hilft beim Aufbau agiler, resilienter Organisationen, die wettbewerbsfähig bleiben und selbst in schwierigen Umfeldern florieren. In diesem Artikel werfen wir einen genauen Blick auf Lern- und Kompetenzagilität und erklären, warum sie in den Strategien für Kompetenzagilität von Organisationen für 2025 nicht fehlen sollte.

Was ist Lern- und Kompetenzagilität?

Lernagilität ist die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen und dieses Wissen auf neue Weise anzuwenden, sodass man auch unter ungewohnten Umständen erfolgreich ist. Lernagilität gilt als Merkmal guter Führung, wie diese Definition der Columbia University und der globalen Non-Profit-Organisation Center for Creative Leadership zeigt: „Lernagilität ist eine Denkweise und ein dazugehöriges Bündel von Praktiken, die es Führungskräften ermöglichen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, zu wachsen und neue Strategien zu nutzen, mit denen sie für die zunehmend komplexen Probleme in ihren Organisationen gerüstet sind.“

Kompetenzagilität wiederum bedeutet, neue Kompetenzen im Tempo des Wandels erlernen zu können.

Auch wenn sie unterschiedlich definiert werden, verfolgen Lernagilität und Kompetenzagilität dasselbe Ziel: Menschen und Organisationen durch lebenslanges Lernen dabei zu helfen, in herausfordernden Situationen nicht nur zu überleben, sondern zu florieren.

Die Organisationsberatung Korn Ferry hat Lernagilität umfassend erforscht und unterteilt sie in fünf Dimensionen:

1. Mentale Agilität

Die Fähigkeit, kritisch zu denken und Dinge aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Menschen mit mentaler Agilität scheuen sich nicht, neue Kompetenzen zu erlernen, Fragen zu stellen oder zuzugeben, dass sie nicht alles wissen. Sie sind offen für neue Möglichkeiten und meistern Herausforderungen deshalb besser.

2. Agilität im Umgang mit Menschen

Die Fähigkeit, anderen zuzuhören, sie zu verstehen und eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Menschen mit sozialer Agilität schätzen Vielfalt im Denken und sind offen für andere Sichtweisen und Meinungen. Soziale Agilität verbessert die Konfliktlösung, die Zusammenarbeit im Team und die gemeinsame Leistung.

3. Veränderungsagilität

Die größte Konstante ist der Wandel. Veränderungsagilität ermöglicht es, diese Realität anzunehmen und sogar etwas daraus zu machen. Menschen mit dieser Fähigkeit fühlen sich von Veränderungen nicht bedroht, sondern sind neugierig und bereit, sich für positive Transformationen für sich selbst und ihre Organisationen einzusetzen.

4. Ergebnisagilität

In Situationen, die wir so oder ähnlich schon erlebt haben, schlagen wir uns meist ganz ordentlich. In einer völlig neuen Situation erfolgreich zu sein, gelingt dagegen nicht jedem. Wer das kann, besitzt Ergebnisagilität und bringt Eigenschaften wie Einfallsreichtum, Selbstvertrauen und die Fähigkeit mit, anderen Vertrauen einzuflößen.

5. Selbstwahrnehmung

Menschen mit ausgeprägter Selbstwahrnehmung neigen zur Selbstreflexion. Sie wissen daher recht genau, wo ihre Stärken und Schwächen liegen und wie diese auf andere wirken. Selbstwahrnehmung ist eine wichtige Führungsqualität: Wie Studien zeigen, erzielen Führungskräfte mit guter Selbstwahrnehmung und ausgeprägten sozialen Kompetenzen bessere finanzielle Ergebnisse.

Warum Organisationen Lern- und Kompetenzagilität brauchen

Vier Faktoren unterstreichen, wie wichtig Kompetenzagilität und Lernagilität sind: 

1. Sich wandelnde Kompetenzprofile

Die Kompetenzen, die für einen durchschnittlichen Job erforderlich sind, werden sich laut LinkedIns 2023 Workplace Learning Report bis 2027 um fast 50 % verändern. Nur wenn Organisationen die Kompetenzagilität ihrer Mitarbeitenden fördern, können sie verhindern, dass sie wegen sich rasant ändernder Kompetenzanforderungen ins Stocken geraten oder gar aufgeben müssen. Das ist auch Führungskräften in Unternehmen bewusst: 89 % der L&D-Fachleute, die LinkedIn befragt hat, sind sich einig, dass die sich wandelnde Arbeitswelt einen proaktiven Kompetenzaufbau erfordert.

Welche Kompetenzen aktuell besonders gefragt sind, erfahren Sie in „Diese Kompetenzen suchen Arbeitgeber jetzt … und bis 2030“.

2. Bedarf an Weiterqualifizierung und Umschulung

Die Nachfrage nach neuen Kompetenzen ist so hoch wie nie, und Organisationen geben bei Weiterqualifizierung und Umschulung Gas. Laut The Future of Jobs Report 2025 planen 85 % der Arbeitgeber, Weiterqualifizierung zu priorisieren. Weiterqualifizierung und Umschulung im großen Stil erfordern jedoch Zeit und Engagement. Nur wenn Organisationen lebenslanges Lernen priorisieren und eine Kultur der Lern- und Kompetenzagilität etablieren, können sie ihren Bedarf an Weiterqualifizierung und Umschulung decken.

3. Mitarbeiterengagement und Mitarbeiterbindung

Unsere Mitarbeitenden wollen lernen und sinnvolle Arbeit leisten. Außerdem suchen sie aktiv nach Möglichkeiten, sich beruflich weiterzuentwickeln. Alle drei Wünsche hängen direkt mit Lern- und Kompetenzagilität zusammen. Da sich 93 % der Arbeitgeber Sorgen um die Mitarbeiterbindung machen, ist es sinnvoll, der Belegschaft die gewünschten Möglichkeiten zu bieten. Organisationale Lernagilität eröffnet vielfältige Wege für die Mitarbeiterentwicklung und verbessert so Engagement und Bindung.

4. Lücke bei der internen Mobilität

Interne Mobilität ermöglicht es Mitarbeitenden, sich weiterzuentwickeln und voranzukommen. Sie schafft Karrierechancen innerhalb der Organisation und stärkt damit das Mitarbeiterengagement erheblich. Leider klafft eine große Lücke zwischen den Mobilitätsmöglichkeiten, die sich Mitarbeitende wünschen, und denen, die ihre Arbeitgeber bieten. Nur 15 % der von LinkedIn befragten Beschäftigten gaben an, dass sie ermutigt wurden, in neue Rollen zu wechseln, und nur 26 % sagten, dass sie gefordert wurden, neue Kompetenzen zu erlernen. Eine so große Lücke lässt sich nur schließen, wenn Lern- und Kompetenzagilität am Arbeitsplatz verankert werden.

Wie sich Lern- und Kompetenzagilität auf Leistung und Produktivität der Mitarbeitenden auswirken

Was zeichnet agile Lernende aus?

• Agile Lernende sind auf gesunde Weise neugierig: Sie stellen ständig Fragen, eignen sich Wissen an und gehen neuen Ideen nach.
• Veränderungen überfordern sie nicht. Im Gegenteil: Sie bleiben ruhig und konzentriert und packen Herausforderungen und Umbrüche direkt an. Sie scheuen sich nicht, den Status quo infrage zu stellen.
• Sie sind einfallsreich und schlagen auch mal einen anderen Weg ein, wenn der bisherige nicht zum Ziel führt.
• Sie greifen auf frühere Erfahrungen zurück und lernen aus Fehlern.
• Sie sind selbstkritisch, hinterfragen sich ständig und holen Feedback ein. Das bringt sie beruflich weiter.
• Sie gehen kalkulierte Risiken ein, um ihre Ziele zu erreichen, wissen aber auch, wann es Zeit ist, einen Schritt zurückzutreten.
• Sie schaffen es, dass andere zu ihnen aufblicken und sich auf sie verlassen.

Diese Eigenschaften helfen agilen Lernenden, in den unterschiedlichsten Situationen erfolgreich zu sein und ihre Kolleginnen und Kollegen sogar zu übertreffen. Die Forschung zeigt, dass sie Probleme präzise erkennen, ohne das Unbekannte zu fürchten, und nach Abwägung aller Perspektiven die richtige Vorgehensweise bestimmen können. Dank der Erfahrungen und des Wissens, die sie im Lauf der Zeit gesammelt haben, und dank ihrer Selbstwahrnehmung wissen sie, dass das, was in einer Situation zum Erfolg führt, in einer anderen nicht unbedingt greift. Sie arbeiten weiter und streben nach Perfektion, bis sie die richtige Antwort gefunden haben. Vor allem aber wissen Menschen mit Lernagilität, dass lebenslanges Lernen ihnen langfristig mehr bringt, als sich allein auf ihre aktuellen Kompetenzen zu verlassen.

Auch die Bedeutung der Kompetenzagilität am Arbeitsplatz ergibt sich aus ihrem direkten Zusammenhang mit Leistung und Produktivität. Kompetenzagilität befähigt Menschen und Institutionen, den digitalen Umbrüchen, die unsere Arbeitswelt umgestalten, nicht nur standzuhalten, sondern diese Technologien zu nutzen, um ein höheres Niveau an Innovation und Leistung zu erreichen. Die Kompetenzagilität der Mitarbeitenden ist ein Sprungbrett zum Aufbau von natürlich agilen kompetenzbasierten Organisationen. Und kompetenzbasierte Organisationen haben, wie eine Studie von Deloitte zeigt, eine um 49 % höhere Wahrscheinlichkeit, Prozesse zur Effizienzsteigerung zu verbessern, eine um 52 % höhere Wahrscheinlichkeit, innovativ zu sein, eine um 57 % höhere Wahrscheinlichkeit, Veränderungen vorauszusehen und wirksam darauf zu reagieren, und eine um 63 % höhere Wahrscheinlichkeit, ihre Geschäfts- und Personalziele zu erreichen.

Wie sich Lern- und Kompetenzagilität auf den Unternehmenserfolg auswirken

Kompetenzagilität und Lernagilität sind entscheidend für den Erfolg einer Organisation. Wer sie priorisiert, muss sich klar zu kontinuierlichem Lernen bekennen. Das kann Unternehmensrichtlinien und Ziele neu prägen und sogar tiefgreifende Veränderungen anstoßen. Agile Organisationen schätzen ständiges Lernen und setzen darauf, auch wenn es Umbrüche mit sich bringt, denn es sichert Überleben und Erfolg in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt.

Organisationale Lern- und Kompetenzagilität bestehen aus drei Elementen:

• Geschwindigkeit: Wie schnell Mitarbeitende die Kompetenzen erkennen und erlernen können, die die Organisation braucht.
• Engagement: Wie engagiert Mitarbeitende die Lernangebote, die sie erhalten, in die Praxis umsetzen.
• Flexibilität: Die Fähigkeit der Organisation, sich an veränderte Anforderungen anzupassen. 

Ein Agilitätsmodell, in dem alle drei Faktoren im Einklang sind, befähigt Organisationen, schnell auf Veränderungen zu reagieren und rechtzeitig fundierte Entscheidungen zu treffen. Lern- und Kompetenzagilität steigern nicht nur Anpassungsfähigkeit und Resilienz im Wandel, sondern auch den Geschäftserfolg und den finanziellen Ertrag. Diesen Zusammenhang belegen Studien wie diese Studie von Korn Ferry, die zeigt, dass Unternehmen mit besonders lernagilen Führungskräften um 25 % höhere Gewinnmargen erzielen.

So schaffen Sie eine Kultur der Lern- und Kompetenzagilität

Die erste Herausforderung besteht darin, eingefahrene Einstellungen und Verhaltensweisen zu verändern und diese vier Eigenschaften zu fördern, die agile Menschen und Organisationen auszeichnen:

• Neugier: Arbeitgeber müssen neugierige Köpfe fördern, die hinterfragen, erkunden, experimentieren, Bestehendes infrage stellen und Grenzen ausloten. Neugier bringt Menschen dazu, neue und ungewohnte Erfahrungen zu suchen, über den Tellerrand zu blicken und Annahmen zu hinterfragen. Sie sorgt dafür, dass sie nach frischen Ideen und Lösungen suchen, statt sich mit der erstbesten zufriedenzugeben. Eine neugierige Belegschaft geht besser mit Veränderungen um. Wer Mitarbeitende ermutigt, Fragen zu stellen, erzielt bessere Ergebnisse, mehr Leistung und weniger Konflikte, sagt Harvard-Business-School-Professorin Francesca Gino. Um Neugier zu fördern, rät Gino, Mitarbeitende nicht nur für ihre Ergebnisse zu belohnen, sondern auch für den Lernweg, der sie dorthin gebracht hat.
• Risikobereitschaft: Auf Nummer sicher zu gehen, reicht nicht mehr. Agiles Lernen in Organisationen setzt unter anderem die Bereitschaft voraus, Risiken einzugehen. Das heißt nicht, alles auf eine Karte zu setzen und auf das Beste zu hoffen. Agilität bedeutet, ein kalkuliertes Risiko einzugehen, nachdem man Chancen und mögliche Verluste sorgfältig abgewogen hat. Wer Risiken gezielt eingeht, übersteht Umbrüche besser und kann aus Widrigkeiten Chancen machen.
• Anpassungsfähigkeit: Wer Veränderungen meistern will, braucht eine besonders anpassungsfähige Belegschaft. Wer Veränderungen fürchtet, hat schon aufgegeben. Wir sollten Veränderungen willkommen heißen und sie als Chance sehen, etwas Großes zu schaffen. Dazu brauchen wir experimentierfreudige Köpfe, die sich trauen, Neuland zu betreten. Lern- und Kompetenzagilität und Anpassungsfähigkeit stärken sich gegenseitig. Agiles Lernen hilft uns, Erfahrungen zu verinnerlichen. Stehen wir vor einer neuen Situation, suchen wir automatisch nach Parallelen zu früheren Situationen und leiten daraus eine Lösung ab. So wächst unsere Anpassungsfähigkeit.
• Inklusion: In einer wirklich agilen Organisation stehen Lernangebote allen offen. Wer Inklusion fördert und Vorurteile und Hürden abbaut, sorgt für Chancengleichheit, sodass alle unter fairen Bedingungen ihre berufliche Entwicklung vorantreiben können.

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Strategien zur Förderung von Lern- und Kompetenzagilität am Arbeitsplatz

Hier sind drei bewährte Strategien für Kompetenzagilität im Jahr 2025: 

1. Individuelle Lernangebote

Bei agilem Lernen in Organisationen denken wir natürlich zuerst an Schulungen, Workshops, Programme zur Weiterqualifizierung und Umschulung und Ähnliches. Die besten Ergebnisse erzielen Sie, wenn Sie Initiativen auf die Ziele und Interessen der Mitarbeitenden zuschneiden und ihnen Flexibilität bieten, was, wann und wie sie lernen. Neben den naheliegenden Optionen oben gibt es innovativere und praxisnähere Formen des Kompetenzaufbaus, die Lern- und Kompetenzagilität fördern, darunter:

• Cross-Training, bei dem Mitarbeitende zusätzlich zu ihrer eigentlichen Tätigkeit die Arbeit einer Kollegin oder eines Kollegen erlernen. Das globale Designunternehmen IDEO hat mit Cross-Training erfolgreich sogenannte „T-Menschen“ entwickelt: Der senkrechte Strich des T steht für die Hauptkompetenz oder Expertise einer Person, der waagerechte für ihre Fähigkeit, disziplinübergreifend zusammenzuarbeiten.
• Jobrotation und Angebote zur internen Mobilität, die die Kompetenzagilität der Mitarbeitenden fördern, weil sie verschiedene Rollen kennenlernen und sich in der gesamten Organisation einbringen können.
• Peer-Mentoring, ein innovatives Format des Wissensaustauschs zwischen zwei Personen auf ähnlicher Ebene, aber mit unterschiedlichem Erfahrungsstand.

2. Informelle Bewertung

Die Lernagilität einer Organisation lässt sich wirksamer fördern, wenn Bewertungen nicht in formellen, turnusmäßigen Leistungsbeurteilungen stattfinden, sondern Teil des täglichen Miteinanders sind. In einer solchen Kultur ist es für Mitarbeitende selbstverständlich, Feedback zu geben und anzunehmen. Sie empfinden die Ratschläge als wertvoll und arbeiten damit gezielt an ihren Schwächen. Hinzu kommt: Ein solches informelles Bewertungssystem ist darauf ausgelegt, die Kompetenzagilität zu stärken, denn es verlangt von den Mitarbeitenden, an Kernkompetenzen wie Kommunikation, aktivem Zuhören und Selbstwahrnehmung zu arbeiten.

3. Hochwertige Ressourcen

Lern- und Kompetenzagilität zu fördern, kommt einer Generalüberholung der Arbeitskultur gleich und erfordert Ressourcen und Engagement. Zu diesen Ressourcen gehören qualifizierte Lernexpertinnen und Lernexperten, die echten Mehrwert schaffen und das Beste aus der Belegschaft herausholen, ein solides Budget für alle geplanten Lern- und Kompetenzaufbaumaßnahmen und ausreichend Zeit, damit die Initiativen Wirkung zeigen.

4. Fehlertoleranz

Agile Organisationen und Menschen haben keine Angst vor Fehlern. Schließlich passieren Fehler häufig, wenn man etwas Neues ausprobiert, etwa eine Kompetenz erlernt und anwendet. Um Lernagilität am Arbeitsplatz und die Kompetenzagilität der Mitarbeitenden zu fördern, ist es unerlässlich, auf Fehler mit Geduld und Toleranz zu reagieren. Kritik und Tadel entmutigen nur, zerstören das Selbstvertrauen und treiben Mitarbeitende zurück zu ihren alten Kompetenzen und Gewohnheiten.

5. Tools für Skills Intelligence

Bevor eine Organisation eine Strategie für Lern- und Kompetenzagilität entwickelt, muss sie zunächst ihre vorhandenen Kompetenzen und Fähigkeiten verstehen. Genau hier spielen Plattformen für Kompetenzmanagement wie MuchSkills eine entscheidende Rolle. MuchSkills liefert tiefe Einblicke in die Belegschaft und hilft Organisationen, ihre Strategien für Kompetenzagilität für 2025 zu stärken.

Mit MuchSkills können Sie:

• Die Kompetenzmatrix Ihrer Organisation visualisieren: Erstellen Sie eine übersichtliche, umfassende Datenbank der Kompetenzen und Fähigkeiten, damit die Potenziale Ihrer Belegschaft leicht verständlich sind.
• Eine fundierte Skill-Gap-Analyse durchführen: Erkennen Sie selbst versteckte Kompetenzlücken, um wirksame Initiativen zur Weiterqualifizierung und Umschulung voranzutreiben.
• Expertenressourcen für die Mitarbeiterentwicklung nutzen: Greifen Sie auf preisgekrönte Playbooks und Leitfäden zu, um individuelle, wirkungsvolle Entwicklungsprogramme für Mitarbeitende zu gestalten.

Wenn Sie Skills Intelligence in Ihre Strategie integrieren, bauen Sie eine agilere, zukunftsfähige Organisation auf.

Typische Herausforderungen bei der Einführung von Lern- und Kompetenzagilität

1. Widerstand gegen Veränderungen

Wenn agiles Lernen in Organisationen bedeutet, sich mit Veränderungen anzufreunden, dann ist Widerstand gegen Veränderungen auch die größte Hürde bei der Einführung von Lern- und Kompetenzagilität am Arbeitsplatz. Der Wandel von einer traditionellen zu einer agilen Organisation erfordert tiefgreifende Veränderungen und Anpassungen auf verschiedenen Ebenen. Alle, von den Mitarbeitenden bis hin zu Managern und Führungskräften, müssen voll engagiert und bereit für den großen Schritt sein. Allerdings sind wir Menschen darauf programmiert, uns Veränderungen zu widersetzen, und das verschwindet nicht über Nacht.

2. Mangelnde Kommunikation

Werden Richtlinienänderungen und Lernstrategien nicht allen in der Belegschaft klar kommuniziert, entstehen Verwirrung, Ernüchterung und sogar Widerstand. Von rechtzeitigen Ankündigungen bis zum offenen Austausch von Feedback: Führungskräfte müssen ihre Kommunikation während der Transformationsphase deutlich verbessern.

3. Rückhalt der Führungsebene

Es ist unerlässlich, Führungskräfte und Manager ins Boot zu holen, doch das ist leichter gesagt als getan. Eine Kultur der Lern- und Kompetenzagilität führt zu flacheren Hierarchien und kann Führungskräften und Managern die Umstellung erschweren, besonders wenn sie an traditionellen Hierarchien und Arbeitsweisen festhalten.

Fallstudien: Geschichten von Erfolg und Scheitern

1. Wie Agilität Amazon und Netflix verändert hat

Amazon begann als Online-Buchhändler, Netflix als DVD-Versandservice. Heute betreiben beide äußerst erfolgreiche Streamingdienste für Videos und Eigenproduktionen, die den traditionellen Filmstudios ernsthaft Konkurrenz machen. Amazon-Chef Jeff Bezos wird oft als „hochagiler CEO“ gefeiert. Korn Ferry, das sieben Typen lernagiler Profile definiert hat, ordnet ihn als „Wegbereiter“ ein. Bezos vereint alle Eigenschaften eines solchen: Risikobereitschaft und die Fähigkeit, aus Misserfolgen zu lernen, den Wunsch, ständig neue Kompetenzen zu erwerben, langfristiges Denken und Innovationskraft, um erfolgreiche neue Geschäftsfelder aufzubauen. Seine Eigenschaften haben auf sein Unternehmen abgefärbt, das als eine der agilsten großen Organisationen der Welt gilt. Auch die Netflix-Führung war Gegenstand mehrerer Studien zur Unternehmensagilität. Ihr wird zugeschrieben, eine Kultur geschaffen zu haben, die es der Plattform ermöglicht, ständig „zu innovieren, Märkte aufzumischen und neue Richtungen einzuschlagen“.

2. Die Geschichte hinter dem Spotify-Modell

Das 2012 eingeführte Spotify-Modell ist eine Erfolgsgeschichte der Agilität, die viele Unternehmen nachgeahmt haben. Das einzigartige Managementsystem der Musikstreaming-Plattform basiert auf funktionsübergreifenden Teams namens Squads, Tribes, Guilds und Chapters und legt den Schwerpunkt auf Autonomie und Zusammenarbeit. Das Spotify-Modell ist ein wirksames Modell für Lern- und Kompetenzagilität, da es darauf ausgelegt ist, Experimentierfreude, Innovation, kontinuierliches Lernen und Kompetenzaufbau zu fördern.

3. Wie Kodak seine Chance verpasste

Am anderen Ende des Agilitätsspektrums steht Kodak. Das Unternehmen erfand 1975 die Digitalkamera und hätte die digitale Fotorevolution eigentlich anführen müssen. Doch die konservative Führung legte die Digitalkamera auf Eis, um das bestehende Geschäft zu priorisieren, während die Konkurrenz die neue Idee aufgriff. Kodaks Abneigung gegen Umbrüche durch technologischen Fortschritt und veränderte Kundenwünsche führte schließlich dazu, dass das Unternehmen 2012 Insolvenz anmelden musste.