CEO-Interview: Kompetenzerfassung bei fast 55.000 Staatsbediensteten

Mit PASGA, der Personnel Audit and Skills Gap Analysis, startete die nigerianische Bundesregierung 2025 eine Personalprüfung samt Analyse der Kompetenzlücken und damit eine der ehrgeizigsten Reformen des öffentlichen Dienstes in der jüngeren Geschichte des Landes. Koordiniert wurde das Programm vom Office of the Head of the Civil Service of the Federation (OHCSF), vor Ort leitete es die Managementberatung Phillips Consulting Limited aus Lagos. Intern hieß es Project Phoenix. Ziel war eine strukturierte, vergleichbare Kompetenzbasis für knapp 55.000 Beschäftigte des öffentlichen Sektors in 46 Ministerien. MuchSkills stellte die Technologieplattform, die eine Kompetenzbewertung in dieser Größenordnung erst möglich machte. Über die Plattform erfassten die Beschäftigten mehr als 4 Millionen Kompetenzeinträge, über 4.800 Zertifizierungen und mehr als 19.000 Entwicklungsziele.

Im Folgenden schildert Daniel Nilsson, Mitgründer und CEO von MuchSkills, was es tatsächlich brauchte, um dieses Ergebnis zu konzipieren und umzusetzen: die strukturellen Entscheidungen, die fielen, bevor sich auch nur ein einziger Mitarbeiter angemeldet hatte, die operativen Realitäten, die das Team zu Anpassungen in Echtzeit zwangen, und was die Erfahrung über Kompetenzerfassung im großen Maßstab gezeigt hat. Die vollständige strategische Fallstudie lesen Sie hier: Kompetenztransparenz auf nationaler Ebene: Erkenntnisse aus Project PASGA.

Das Projekt galt von Anfang an als außergewöhnlich ambitioniert. Was unterschied es von allem, was MuchSkills bis dahin gemacht hatte?

Da kommt einiges zusammen, aber der offensichtliche Ausgangspunkt ist die Größenordnung. 55.000 Beschäftigte sind eine ganz andere Liga als alles, was wir bis dahin gemacht hatten, und vermutlich auch als die meisten Kompetenzinitiativen, die es irgendwo gegeben hat. Doch die schiere Größe allein war es nicht, was das Ganze wirklich schwierig machte.

Schwierig waren die Rahmenbedingungen. Behördliche E-Mail-Zugänge wurden in weiten Teilen der Belegschaft noch nicht aktiv genutzt. Die Personaldaten spiegelten die Komplexität einer großen Institution im Wandel wider: Manche Datensätze waren unvollständig, andere bildeten Strukturänderungen ab, die in den zentralen Systemen noch nicht überall nachgezogen worden waren. Und das Ganze musste bis zum Jahresende abgeschlossen sein.

Wir haben also nicht einfach nur eine Kompetenzbewertung durchgeführt. Die Personaldatenbasis, auf der wir aufbauten, wurde parallel noch geprüft und stabilisiert. Das verlangte eine andere Form operativer Belastbarkeit als eine typische Implementierung im Unternehmensumfeld.

Bevor Sie auch nur eine einzige Kompetenz erfassen konnten, mussten Sie verstehen, wie der öffentliche Dienst tatsächlich aufgebaut ist. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Das hat viel Zeit gekostet, und es musste am Anfang stehen. Der nigerianische öffentliche Dienst auf Bundesebene umfasst 46 Ministerien, jedes mit eigenem Mandat, eigenen Abteilungen und eigener Personalstruktur. In jedem Ministerium mussten wir drei Dimensionen verstehen und abbilden: Bands, also Besoldungsstufen, an denen sich die Hierarchieebene ablesen lässt; Abteilungen, also operative Einheiten, die für bestimmte Aufgaben zuständig sind; und Cadres, also Berufsfamilien, die Rollen mit gemeinsamen Verantwortungsbereichen bündeln.

Die Regierung verfügt über ein formales Laufbahnschema, das die Cadres und die zugehörigen Rollen festlegt, vom Fahrer bis zum Umweltingenieur. Darauf konnten wir strukturiert aufbauen. Doch bevor wir irgendetwas konfigurieren konnten, mussten wir genau verstehen, wie sich 55.000 Menschen auf diese Struktur verteilen und wie Versetzungen und Abordnungen zwischen den Ministerien dieses Bild beeinflussen.

Hier sauber zu arbeiten, war entscheidend. Hätte sich jemand eingeloggt und sich im falschen Ministerium, in der falschen Abteilung oder in der falschen Besoldungsstufe wiedergefunden, hätte sich die Bewertung für die Person falsch angefühlt, und fehlerhafte Daten wären ins Reporting eingeflossen. Die Arbeit an den Strukturen war also kein bloßer Einrichtungsaufwand. Sie entschied darüber, ob das gesamte Vorhaben glaubwürdig sein würde.

Sie haben früh entschieden, Kompetenzen nicht auf Rollenebene zu erfassen. Warum, und was haben Sie stattdessen gemacht?

Ein Projekt dieser Größenordnung auf Basis einzelner Rollen umzusetzen, wäre nahezu unmöglich gewesen. In einem öffentlichen Dienst dieser Größe gibt es Tausende unterschiedlicher Rollen. Für jede einzelne die Kompetenzen zu erfassen, hätte den Einrichtungsaufwand enorm erhöht, Daten erzeugt, die sich über Ministeriumsgrenzen hinweg kaum vergleichen lassen, und eine Kompetenztaxonomie hervorgebracht, die so detailliert gewesen wäre, dass sie unter ihrem eigenen Gewicht zusammengebrochen wäre.

Stattdessen haben wir mit Cadres gearbeitet, also mit Berufsfamilien. Ein Cadre bündelt viele Rollen mit denselben zentralen Verantwortungsbereichen und Kompetenzanforderungen. Weil wir auf der Ebene der Cadres statt der einzelnen Rollen angesetzt haben, konnten wir das erfassen, was für die Analyse wirklich zählte: Muster über Gruppen von Menschen mit verwandten Tätigkeiten hinweg, statt einer Detailgenauigkeit nachzujagen, die keine besseren Erkenntnisse gebracht hätte.

Für große Organisationen lohnt es sich, diese Lektion sacken zu lassen. Instinktiv will man oft so präzise wie möglich sein und jede Rolle, jede Kompetenz, jede Teilkompetenz abbilden. Im großen Maßstab erzeugt dieser Detailgrad aber Reibung, ohne für mehr Verständnis zu sorgen. Die Frage, die Führungskräfte beantworten müssen, lautet nicht: „Was kann genau diese Person?“ Sondern: „Was kann diese Gruppe von Menschen, und wo sind wir stark oder noch schwach aufgestellt?“ Cadres beantworten diese Frage. Rollen machen es schwerer, sie überhaupt zu stellen.

Eine der folgenreichsten Entscheidungen war, auf die Selbsteinschätzung der Beschäftigten zu setzen statt auf eine Validierung durch Führungskräfte. Wie kam es dazu, und was hat Sie zuversichtlich gemacht, dass dabei verlässliche Daten entstehen?

Vor Projektstart wurde darüber ernsthaft diskutiert. Die Sorge, durchaus nachvollziehbar, war, dass Beschäftigte ihr Kompetenzniveau ohne Validierung durch Führungskräfte zu hoch ansetzen könnten und die Daten dadurch unzuverlässig würden.

Wir haben gemerkt, dass diese Sorge von der falschen Annahme ausgeht. In dieser Größenordnung und in einer so komplexen, hierarchischen Organisation hätte eine verpflichtende Validierung durch Führungskräfte Engpässe geschaffen, die die Dynamik des Programms ernsthaft hätten gefährden können. Übrigens sehen auch unsere eigenen Empfehlungen eine Validierung nur für besonders kritische Kompetenzen vor, nicht für das gesamte Kompetenzprofil. Hier wären Führungskräfte zur Quelle von Verzögerungen und Ungereimtheiten geworden. Die Daten hätten auf dem Papier vielleicht besser validiert ausgesehen, wären in der Praxis aber weniger ehrlich gewesen.

Grundsätzlicher noch: Es ging uns nicht um perfekte Daten auf individueller Ebene. Wir wollten belastbare Daten auf Musterebene, die gut genug sind, um Führungskräften zu zeigen, wo der öffentliche Dienst stark ist, wo er unterentwickelt ist und wo investiert werden muss. Für diesen Zweck ist eine breite und ehrliche Selbsteinschätzung von 55.000 Menschen weit wertvoller als validierte Daten von einem Bruchteil davon.

Stattdessen haben wir uns darauf konzentriert, die ehrliche Selbsteinschätzung zum einfachsten Weg zu machen. Die Beschäftigten nutzten eine Kompetenzskala von 1 bis 9 mit klaren Beschreibungen. Sie konnten sehen, wie sich Kolleginnen und Kollegen selbst eingeschätzt hatten. Dabei haben wir bewusst zuerst Profile auf Einsteiger- und mittlerem Niveau angezeigt, damit sich alle, unabhängig von ihrem Niveau, sicher fühlten, ehrliche Angaben zu machen, statt sich unter Leistungsdruck zu fühlen. Diese Designentscheidung hat sich als wichtig erwiesen. Das Engagement, das wir beobachtet haben, und die Verteilung der Kompetenzniveaus in den Daten deuten darauf hin, dass die Menschen sich wirklich zutreffend darstellen wollten.

Was war die größte operative Herausforderung, die Sie vorab nicht in vollem Umfang erwartet hatten, und wie sind Sie damit umgegangen?

Identitäten und Zugänge entwickelten sich schnell zur größten operativen Hürde. Dienstliche E-Mail-Adressen der Regierung waren in weiten Teilen der Belegschaft noch nicht im aktiven Einsatz. Statt über offizielle Kanäle kommunizierten die Beschäftigten über private Konten und WhatsApp, was den Stand der digitalen Infrastruktur in einem ganzen Land widerspiegelt. Zehntausenden Beschäftigten einen verifizierten Zugang einzurichten, wurde zu einem eigenständigen, zentralen Arbeitspaket.

Dafür haben wir ein eigenes Portal aufgebaut, skills.ohcsf.gov.ng, über das sich die Beschäftigten mit ihrer IPPIS-Nummer anmelden konnten, ihrer Personalkennung im Staatsdienst. Bevor das Portal sie zur eigentlichen Bewertung weiterleitete, erfasste es zudem fehlende Angaben wie Besoldungsstufe, Cadre und Ministerium. So wurde es zum zentralen Einstiegspunkt für das gesamte Programm. Außerdem stellte es Erklärvideos bereit, die im Laufe des Projekts mehr als 44.000-mal angesehen wurden.

Die Investition in diese Videos war eine unserer besseren Entscheidungen. Wenn man Zehntausende Menschen nicht direkt per E-Mail oder über automatisierte Workflows erreichen kann, werden klare, leicht zugängliche Anleitungen zu einem tragenden Teil der Infrastruktur. Die Leute sahen sich die Videos an, folgten den Schritten und schlossen den Prozess ab. Ohne das wäre der Supportaufwand nicht zu stemmen gewesen.

Das Projekt hat sehr viele Supportanfragen ausgelöst. Um welche Themen ging es, und wie haben Sie verhindert, dass daraus ein Engpass wurde?

Das Volumen nahm im Verlauf des Programms zu. Inzwischen sind wir bei insgesamt irgendwo zwischen 2.500 und 3.000 Anfragen, und der allergrößte Teil kam von Staatsbediensteten, die mit Problemen bei Zugang und Bewertung zu tun hatten. Auf die Cluster-Berater entfallen davon vielleicht 5 %. Der Rest stammt von Beschäftigten: Menschen, die Zugangsprobleme klären, die Verifizierungsschritte durchlaufen, Unstimmigkeiten bei der Zuordnung zu Ministerium oder Abteilung beheben oder Fragen zum Ausfüllen der Bewertung haben.

Dass daraus kein Engpass wurde, lag am Netzwerk aus 15 Cluster-Beratern: Fachleuten aus dem Netzwerk von Phillips Consulting, die jeweils für ein oder mehrere Ministerien zuständig waren. Sie bildeten die Ebene vor Ort zwischen uns und den Beschäftigten. Wir kommunizierten mit ihnen über WhatsApp-Gruppen, sodass Probleme schnell angesprochen und gelöst werden konnten, ohne formelle Eskalationswege. Außerdem haben wir einen eigenen Leitfaden und eine FAQ-Sammlung für sie erstellt, damit häufige Fragen geklärt werden konnten, ohne dass sie überhaupt bei uns landeten.

Auch die Plattform selbst musste sich an die steigende Last anpassen. Seiten, die unter normalen Unternehmensbedingungen gut liefen, kamen an ihre Grenzen, wenn Zehntausende Nutzer gleichzeitig aktiv waren. Wir haben diese Stellen schnell identifiziert und behoben, teils innerhalb weniger Stunden. Einige wenige Sonderfälle bei Bildschirmgrößen und Darstellung tauchten ebenfalls auf und wurden direkt behoben.

Ehrlich gesagt ist operative Einsatzbereitschaft genauso wichtig wie ein gutes Design. Ein gut konzipiertes Programm, das der realen Last nicht standhält oder sich nicht schnell anpassen kann, wenn etwas schiefgeht, wird keine Ergebnisse liefern. Die Fähigkeit des Teams, schnell zu reagieren, also Probleme sichtbar zu machen, zu entscheiden und ohne bürokratische Verzögerung zu beheben, war genauso entscheidend wie jede strukturelle Entscheidung vor dem Start.

Was hat Sie am meisten daran überrascht, wie sich die Beschäftigten tatsächlich eingebracht haben?

Ganz ehrlich: wie viel sie über das Verlangte hinaus getan haben.

Die Beteiligung war hoch, und die durchschnittliche Zahl erfasster Kompetenzen pro teilnehmender Person lag bei über 70. Das ist für jedes Programm zur Kompetenzbewertung ein hoher Wert. Doch über die Pflichtschritte hinaus setzten sich die Beschäftigten Entwicklungsziele, erfassten Zertifizierungen, erkundeten Bereiche der Plattform, auf die sie gar nicht hingewiesen worden waren, und nutzten Funktionen, die wir für dieses Projekt nicht eigens beworben hatten.

Darin steckt etwas Wichtiges. In großen Organisationen herrscht oft die Sorge, dass sich die Beschäftigten nicht einbringen, dass sie die Kompetenzbewertung als HR-Papierkram betrachten und nur das Nötigste tun. Was wir immer wieder sehen und was Project PASGA in einer nie zuvor erprobten Größenordnung bestätigt hat: Beschäftigte wollen ihre Kompetenzen tatsächlich erfassen, wenn der Prozess klar ist, das Tool einfach zu bedienen ist und sie sehen, wie ihr eigenes Profil Gestalt annimmt. Sie möchten zutreffend wahrgenommen werden. Sie möchten, dass ihre Fähigkeiten anerkannt werden. Wenn das Design das möglich macht, folgt das Engagement von selbst.

Ein Ergebnis ist mir besonders im Gedächtnis geblieben: Die Kompetenzniveaus im öffentlichen Dienst lagen höher als erwartet. In einer Belegschaft dieser Größe steckt viel Talent, das schlicht nie sichtbar gemacht wurde, weder für die Führungskräfte noch für die Beschäftigten selbst. Das ist kein Phänomen, das nur Behörden betrifft. Es gilt vermutlich für die meisten großen Organisationen.

Was ermöglichen solche Personaldaten Führungskräften, das vorher schlicht nicht möglich war?

Die grundlegendste Veränderung ist, dass sich die Kompetenzen im nigerianischen Bundesdienst zum ersten Mal strukturiert und vergleichbar auswerten lassen, über Ministerien, Abteilungen, Besoldungsstufen und Cadres hinweg. Führungskräfte sehen das Kompetenzprofil ihres Ministeriums, können es mit anderen vergleichen und erkennen, wo sie relativ stark aufgestellt sind und wo es noch Entwicklungsbedarf gibt.

Entscheidend ist dabei nicht ein einzelnes Ergebnis. Die Analyse gehört dem Auftraggeber und den Beratungsteams, die daraus Empfehlungen entwickeln werden. Entscheidend ist, welche Art von Gespräch dadurch möglich wird. Vor diesem Projekt beruhten Personalentscheidungen im öffentlichen Dienst auf Annahmen, historischen Unterlagen und dem, was einzelne Führungskräfte zufällig über ihre Leute wussten. Jetzt gibt es einen gemeinsamen Bezugspunkt: ein geteiltes, strukturiertes Bild, auf das alle schauen. Damit verlagert sich das Gespräch von Meinungen hin zu Fakten.

Wenn Führungskräfte großer Organisationen nur eine einzige Erkenntnis aus diesem Projekt mitnehmen könnten: Welche sollte das sein?

Dass Kompetenztransparenz machbar ist, auch in extremer Größenordnung, auch unter schwierigen Bedingungen und auch ohne perfekte Ausgangsdaten. In großen Organisationen gilt die Komplexität der Belegschaft oft als Grund, ein solches Vorhaben gar nicht erst anzupacken. Die Daten seien nicht sauber genug. Die Governance sei nicht abgestimmt. Zu viele Bereiche, zu viele Rollen, zu viele Variablen. Project PASGA zeigt, dass es sich dabei um Gestaltungsfragen handelt und nicht um grundsätzliche Hürden.

Und noch etwas: Lassen Sie sich nicht von Rollen vereinnahmen. Der Reflex in den meisten Organisationen ist, Kompetenzen für jede einzelne Rolle zu erfassen, und im großen Maßstab scheitert dieser Ansatz. Konzentrieren Sie sich stattdessen auf Kompetenzfamilien, also auf Gruppen von Menschen mit verwandten Tätigkeiten. Fragen Sie, welche Kompetenzen diese Gruppe braucht, um hervorragende Arbeit zu leisten. Und dann, ob sie vorhanden sind. Wird diese Frage klar gestellt und mit echten Daten beantwortet, hört Personalstrategie auf, Theorie zu sein, und wird wirklich nützlich.

Und unterschätzen Sie Soft Skills nicht. Fachliche Fähigkeiten sind enorm wichtig, doch wirklich bereit für alles, was kommt, sind die Organisationen, in denen Menschen neugierig, anpassungsfähig und lernbereit sind. Diese Eigenschaften lassen sich erfassen, messen und entwickeln. Es passiert nur selten. Das ist eine verpasste Chance für fast jede große Organisation, mit der wir zusammengearbeitet haben.

FAQs: Sie denken über Kompetenztransparenz in Ihrer Organisation nach?

Was können andere große Organisationen von Project PASGA lernen?

Vor allem drei Dinge. Erstens ist Kompetenztransparenz auch unter schwierigen Bedingungen erreichbar: Fragmentierte Daten, uneinheitliche Governance und schiere Größe sind Designprobleme, keine Gründe, den Aufwand zu scheuen. Zweitens ist das Design des Systems wichtiger als das System selbst: Muster vor Perfektion, Kompetenzfamilien vor Rollen und Vertrauen vor Kontrolle. Drittens sollte Kompetenztransparenz als dauerhafte Infrastruktur verstanden werden, nicht als einmalige Übung. Ihr Wert wächst mit der Zeit, wenn die Ausgangsbasis verfeinert und für echte Entscheidungen genutzt wird. Die ganze Geschichte, wie Project PASGA konzipiert und umgesetzt wurde, lesen Sie in der Fallstudie zu Project PASGA.

Wo setzen große Organisationen beim Thema Kompetenztransparenz typischerweise an?

Die meisten Organisationen beginnen mit einer Skill-Gap-Analyse, also einer strukturierten Bestandsaufnahme, die die vorhandenen Kompetenzen der Belegschaft dem Bedarf gegenüberstellt und so Kompetenzlücken aufzeigt. Das verschafft Führungskräften eine Ausgangsbasis und liefert intern die Argumente, in ein breiter angelegtes Skills-Intelligence-Programm zu investieren. In sehr großen oder komplexen Organisationen ist es oft am praktikabelsten, mit einem einzelnen Bereich oder einer Geschäftseinheit als Pilot zu starten: So lässt sich der Nutzen belegen, bevor man das Vorhaben auf die gesamte Organisation ausweitet.

Wie bleiben Kompetenzdaten nach der ersten Erfassung aktuell?

Die erste Erfassung ist das Fundament, nicht das Ziel. Kompetenzdaten müssen lebendig bleiben und aktualisiert werden, wenn Menschen neue Fähigkeiten entwickeln, Zertifizierungen abschließen oder die Rolle wechseln. MuchSkills ist für die kontinuierliche Nutzung ausgelegt, nicht für periodische Audits: Beschäftigte pflegen ihre Profile selbst, Führungskräfte erhalten Hinweise zur Überprüfung kritischer Kompetenzen, und die Plattform macht Veränderungen im Zeitverlauf sichtbar. Den größten Nutzen aus Skills Intelligence ziehen Organisationen, die sie als dauerhafte Infrastruktur verstehen und nicht als einmalige Übung.

Funktioniert MuchSkills parallel zu bestehenden HR-Systemen wie SAP SuccessFactors oder Workday?

Ja. MuchSkills soll bestehende HR-Systeme ergänzen, nicht ersetzen. SAP SuccessFactors, Workday und ähnliche Plattformen verwalten HR-Daten gut. Was sie nicht können: Kompetenzen so tiefgehend sichtbar, durchsuchbar und nutzbar machen, wie Organisationen es für Entscheidungen zu Personalplanung und Entwicklung brauchen. MuchSkills lässt sich in diese Systeme integrieren und setzt als Skills-Intelligence-Ebene darauf auf: mit strukturierten, vergleichbaren Kompetenzdaten, die Ihre bestehenden HR-Investitionen strategisch wertvoller machen. Erfahren Sie, wie sich MuchSkills in Ihre Systemlandschaft einfügt.

Steht Ihre Organisation vor der Herausforderung, Kompetenzen in großem Maßstab sichtbar zu machen, sei es über Bereiche, Regionen oder eine komplexe Belegschaft hinweg? Dann können Sie eine Demo buchen, um zu sehen, wie MuchSkills das angeht, oder mit uns sprechen, um loszulegen.